輪椅賣到四十國、台灣市占逾六成，康揚進中國十幾年卻連 7% 都拿不到

2026-08-30 · Simon 巫

康揚 1990 年做出全亞洲第一台鋁合金輪椅，逼著台灣供應商從零開發需要的鋁材；後來把高階產品帶進中國卻長期碰壁，最後甚至代理曾經仿冒自己的對手產品，在印度重新找到市場

你如果去過杏一、大樹，或者家附近的醫材行，應該看過那一整排輪椅。

有的是給人推的，有的是電動的，價格可以從幾千元一路到十幾萬元。

多數人買輪椅時，其實不太研究品牌。

真正會問的，通常是能不能折起來放進後車廂、扶手能不能拆、車子重不重，還有人坐久了會不會不舒服。

但如果你看到輪椅上印著「康揚」，或者英文 Karma，它背後是一家來自嘉義縣民雄鄉的公司。

康揚成立於 1987 年，沒有上市，也沒有上櫃，是一家你很難從台灣股市裡注意到的企業。

但它的輪椅已經賣到四十個國家，台灣市占率超過六成，《商業周刊》曾經直接稱它為「嘉義輪椅王」。

在台灣，康揚也是衛福部輔具補助體系的簽約廠商。

換句話說，很多家庭陪長輩申請政府補助、最後帶回家的那台輪椅，背後很可能就是它做的。

2021 年，另一個訊號更能說明它在這個產業的位置。

瑞典 Permobil 是全球行動輔具的重要業者，1967 年成立，在全球超過十五個地區設有據點，員工超過一千六百人。

那一年，Permobil 找上康揚進行策略合作。

對一家躲在嘉義民雄、一般消費者甚至未必知道名字的公司來說，能夠走進全球大型輔具企業的合作名單，本身就已經說明：

康揚賣的，早就不只是一台輪椅。

它真正累積的東西，要從三十多年前的一種鋁開始說起。

他想做的那台輪椅，台灣連材料都找不到

1990 年，康揚決定做鋁合金輪椅。

那個年代，亞洲還沒有人這樣做。

市場上的輪椅大多使用鐵材，重量重，搬運麻煩，推起來也更費力。

如果能換成鋁，輪椅就有機會變得更輕。

但真正的問題不是把原本的鐵管換成鋁管那麼簡單。

康揚需要的是 6061 鋁合金，而當時台灣既有的供應鏈裡，並沒有現成符合他們需求的材料。

也就是說，他們面對的問題不是「去哪裡買」，是「台灣現在根本沒有人做」。

康揚只能一家一家去找供應商談。

它要說服上游廠商為了一個當時還不知道有多大、甚至還沒有被證明存在的市場，投入設備、技術與開發成本，做出以前沒有做過的材料。

最後，那台產品成為全亞洲第一台鋁合金輪椅。

但真正留下來的，並不只是「第一台」這個紀錄。

更重要的是，康揚開始建立一種能力：

當市場上找不到現成答案時，它可以把供應商一起拉進來，把需要的材料與製程重新做出來。

今天你當然可以直接買到 6061 鋁合金。

但三十多年前，能讓一整條原本沒有做這件事的供應鏈願意陪你一起開發，靠的不是下一張採購單，是一家公司長期累積出來的合作關係與製造經驗。

不只想知道輪椅賣了幾台，它想知道使用者為什麼不買

材料只是第一層。

康揚後來又做了一件在輔具產業裡成本很高的事：

不完全把海外市場交給代理商。

傳統的輔具生意，通常是工廠把產品交給各國代理商，再由代理商賣給醫療器材通路，最後才走到消費者手上。

這種模式很快。

工廠只要把產品做好、出貨，後面的庫存、人員、銷售與市場教育，都可以交給當地代理商處理。

問題是，市場資訊也會隔著一層又一層傳回來。

消費者為什麼不買？

哪一個地方坐久了不舒服？

這個國家的家庭怎麼搬輪椅？

醫院、照護機構與一般家庭在意的是不是同一件事情？

工廠聽到的，往往已經是代理商整理過一次的答案。

所以康揚在部分海外市場，選擇自己成立行銷分公司，更直接地接近當地通路與終端市場。

康揚把這套模式稱為 BbC。

目前已經在七、八個市場建立這樣的布局，相關業務占整體營收大約六成。

這條路比單純找代理商麻煩很多。

每進一個市場，就要自己設公司、找人、準備庫存、理解當地醫療與輔具通路，還得處理不同國家的使用習慣。

但它換來的是另一種東西：

康揚可以更直接知道，一個市場的人到底怎麼使用輪椅。

這些資訊最後又會回到產品開發。

一台輪椅要不要容易折疊、扶手怎麼拆、坐墊怎麼設計、車體應該多重，表面上都是產品規格，背後其實都是不同使用場景留下來的答案。

台灣有效的高階打法，帶進中國卻十幾年都沒打開

做到這裡，康揚手上已經有兩張牌。

一張是鋁合金與產品開發能力。

另一張是直接理解終端市場的通路能力。

這套方法在台灣與部分海外市場有效，於是 2006 年，康揚把同樣的高階產品帶進中國。

結果卻撞了牆。

康揚的鋁合金高階輪椅，一台定價大約新台幣六千元；當時中國市場大量主流產品，只賣兩千元左右。

價差接近三倍。

更麻煩的是仿冒。

產品推出之後，市場很快就會出現類似產品。

康揚花錢申請專利、打訴訟，仍然很難阻止低價產品持續出現。

中國市場做了十幾年，市占率始終不到 7%。

康揚董事長陳英俊後來回頭談起這段經驗，說得很直接：

「中國市場我們一開始方向就錯了，錯在用西方的思維去思考市場。」

這句話真正難的地方，不是發現市場不一樣。

是承認一套曾經讓自己成功的方法，換了一個地方之後，可能就不成立了。

他最後去代理的，竟然是以前仿冒自己的產品

很多公司碰到這種狀況，通常有兩個選項。

第一個是繼續加碼。

既然品牌不夠強，就再打品牌；通路不夠多，就再鋪通路；價格打不過，就想辦法降低成本。

第二個是退出。

但康揚後來走了另一條路。

它開始代理那些原本在中國仿冒自己產品的業者，再搭配康揚自己的零配件重新組合，把出廠價格壓到大約新台幣兩千三百元。

這個決定，幾乎與康揚原本擅長的高階打法完全相反。

你原本花了很多年告這些公司侵權，現在卻回頭代理它們的產品；

你一直相信自己的高階產品有價值，最後卻得承認，有些市場根本不願意為那一整套規格買單。

陳英俊後來形容這個決定，只用了幾個字：

「那我就反著做。」

而另一個市場，開始證明這種調整是有用的。

2008 年，康揚的印度事業夥伴在加爾各答成立公司。

康揚在印度的市占率從不到 3%，成長到 9%，隔年再翻一倍；

到了 2012 年，在那個價格帶已經做到大約六成市占。

2022 年，康揚在印度又從「找當地夥伴」走到下一步：

自己蓋廠。

陳英俊後來把這段經驗濃縮成一句話：

「創業在比什麼？創業在比修正錯誤的速度。」

中國沒有變成一段值得炫耀的成功故事。

但那十幾年真正留下來的，是康揚開始知道：

自己的能力在哪些市場有價值，又在哪些市場必須拆掉重來。

如果我是對手，為什麼不能明天砸錢複製康揚？

乍看之下，輪椅似乎不是一個門檻特別高的產品。

鋼管、輪子、椅面、扶手，把零件組合起來，一間有加工能力的工廠也能做出一台輪椅。

所以真正的問題不是：

「能不能做出輪椅？」

是在：

「能不能做到康揚現在的位置？」

這中間至少隔著三層東西。

第一層，是材料與製程背後的供應鏈。

今天大家都買得到 6061 鋁合金，但康揚三十多年前開始累積的，不只是材料本身，是在碰到新規格、新產品、新需求時，怎麼跟供應商一起把東西做出來。

設備可以買，材料可以買。

一群供應商願不願意跟著你一起改製程、試材料、解決問題，卻不是下單之後隔天就會出現的能力。

第二層，是海外市場。

康揚不是只把輪椅裝進貨櫃，交給代理商之後就結束。

它在七、八個市場自己建立海外據點，一間一間找人、一間一間養團隊，也一個市場一個市場去理解當地醫材通路與使用者。

真正有價值的不是那些辦公室。

是在於多年下來，公司慢慢知道：

這個國家的人怎麼買輪椅、醫院在意什麼、家庭在意什麼、哪些設計在這裡有效，換到另一個地方卻沒有人買單。

第三層則是制度。

輔具不是把產品做好，就可以直接賣到全世界。

在台灣，康揚進入衛福部的輔具補助體系，產品必須符合相關資格與規格；

換到其他國家，又有各自不同的認證、補助制度與市場規則。

這些門檻最麻煩的地方，是不能只靠砸錢一次解決。

你得一個國家一個國家進去，一套制度一套制度理解。

而康揚還比後來者多了一樣東西：

犯過的錯。

2006 年之後，它真的拿一套已經證明有效的高階打法進過中國，也真的花了十幾年才知道，這套方法在那裡就是打不開。

這種經驗沒有辦法從顧問報告裡直接買到。

因為公司不只知道什麼方法有效。

它也知道什麼時候，應該承認原本的方法已經沒用了。

真正難被搶走的，不是那台輪椅

陳英俊曾經這樣形容自己做的產業：

「這是個有溫度的產業，它唯一考慮的是行動不方便的人。」

能不能折進後車廂、扶手拆不拆得下來、車子夠不夠輕、坐久了會不會不舒服，看起來都是很小的事情。

但康揚花了三十多年，把這些小事一路往上游做到材料，往下游做到海外通路，再一路做到不同國家的制度與使用習慣。

它甚至花了十幾年，學會一件更難的事：

原本成功的方法錯了，就換。

所以康揚真正難被複製的，從來不只是某一台輪椅。

是一家公司把材料、通路、制度，連同自己犯過的錯，都做了三十多年之後留下來的判斷。