全球四成嬰兒安全座椅是他做的，他十年捐掉的錢逼近一個資本額

2026-08-26 · Simon 巫

鄭欽明和太太喬安娜 1983 年從五股一間小工廠開始；女兒 11 個月大確診極重度聽障那一年，他們決定做的不只是自己家的解法

家裡有小孩的人，應該都買過一台嬰兒安全座椅。

它是那種你花很多錢買回家，卻希望這輩子永遠不要真的知道它到底有多重要的東西。

你買的可能是 Graco，可能是 Chicco，也可能是 Aprica。

一個是美國牌子，一個是義大利牌子，一個是日本牌子。

但這三個牌子的汽座，背後其實都曾經有同一家台灣公司的身影。

它叫明門實業。

總部在台北內湖，到現在都沒有上市。

全世界的嬰童汽車安全座椅，超過四成出自這家公司。

他們自己也有Nuna 和 Joie 兩個品牌，

產品賣到八十幾個國家。

你可能從來沒聽過明門這個名字。

但如果你家裡曾經買過一台汽座，你很可能早就用過他們做的東西。

1983 年，五股一間小工廠，兩個人

明門是一對夫妻一起做起來的。

先生叫鄭欽明。

太太是美國人，1977 年來台灣做貿易，中文名字叫倪安寧，家裡人叫她喬安娜。

1983 年，兩個人結婚。

也是那一年，他們在五股租下一間小工廠。

不久之後，他們接到美國 Graco的代工訂單。

Graco 是美國最大的嬰童用品品牌之一。

十年後，鄭欽明到東莞設廠，後來成為 Graco 重要的海外供應商。

當年那間只有幾個人的小工廠，一路做到後來，全球員工超過一萬三千人。

但真正改變這對夫妻人生方向的，不是哪一張大訂單。

是他們自己的女兒。

1992 年秋天，女兒 11 個月大

那一年秋天，他們的二女兒被帶到台北榮總檢查。

孩子當時只有 11 個月大。

診斷結果是：

極重度聽障。

連 100 分貝的聲音都聽不到。

100 分貝，大概是一台重型機車在你旁邊大催油門的音量。

鄭欽明後來回憶起那一天：

「那天晚上，我回到家，喬安娜顫抖問我，該怎麼辦？我們根本睡不著，兩個人都哭了。」

那時候的明門，

已經在做保護全世界小孩的產品。

每天研究的是，安全帶要怎麼固定、椅背怎麼吸收撞擊、塑膠怎麼不裂開、發生事故的時候，怎麼替一個孩子多擋下一點力量。

可是輪到自己的女兒，工廠裡所有的機器，沒有一台可以幫她聽見聲音。

後來，夫妻兩個人帶著孩子去澳洲。

裝電子耳，再學一套叫做「聽覺口語法」的訓練方式。

那不是裝完設備孩子就會開始說話。

父母得長時間陪著，老師也得一遍一遍訓練。

教孩子聽聲音、辨別語言、再慢慢把聽到的東西變成自己說得出口的話。

這套方法，在他們女兒身上真的有了效果。

他們決定做的，不只是自己家的解法

很多家庭走到這一步，故事其實就可以結束了。

找到醫生。

找到方法。

孩子慢慢進步。

接下來把自己的家庭顧好，就已經夠辛苦了。

但他們沒有停在這裡。

鄭欽明後來講過他們當時的想法：

「這麼好的方法，應該要讓台灣的聽障孩子使用，其他父母的無助，我們真的感同身受。」

1996 年，他們用女兒的名字

成立了雅文兒童聽語文教基金會。

女兒叫鄭雅文。

所以基金會，叫雅文。

他們想做的事情很直接：

如果這套方法救得了自己的孩子，

那就不要只留在自己家裡。

可是鄭欽明做這件事的方法，很不像一般人想像中的慈善。

他不是捐一筆錢，把支票交出去，然後就離開。

他把自己經營公司的方式，整套搬進基金會。

他會坐在基金會會議裡，對老師說：

「你們要學習控制時間！」

他也直接告訴團隊，

這個基金會以後要做到什麼程度：

「雅文必須提升到華人聽覺口語法的培訓機構。」

這些話聽起來不像在做慈善。

比較像在開公司。

因為他想做的從來不只是一個靠捐款活著的基金會。

是一套可以被複製、可以訓練老師、可以持續幫助更多孩子的系統。

錢也是真的砸下去。

到 2006 年為止的那十年，鄭欽明自己投入的資金，已經逼近明門當時的資本額：

新台幣六億八千萬元。

有人問他，為什麼願意這樣花。

他的回答只有一句：

「財散人聚啊！錢夠用就好。」

1999 年，她發現左邊乳房有一個腫塊

1999 年，喬安娜發現左邊乳房有一個腫塊。

檢查之後，確診是乳癌。

發現的時候，已經是末期。

從發病到離世，一年九個月。

2001 年，喬安娜過世。

那一年，基金會才成立五年。

一起創業的人不在了。

一起養孩子的人不在了。

當初一起決定要成立基金會的人，

也不在了。

鄭欽明後來談到自己為什麼還繼續做，

只講了一句：

「這是我對她做的承諾，或者也是愛。」

他也說過，

那幾年自己是怎麼撐過來的：

「確實，忙碌是轉移悲傷最好的方法。」

所以公司繼續做。

基金會也繼續做。

到 2006 年，雅文基金會成立滿十年。

那十年間，已經幫助超過兩千名台灣聽障孩子。

當時每一年，大約有三百五十名重度聽障兒童，

透過訓練，慢慢學會用聽覺理解語言，也學會開口說話。

他其實重複做了同一件事 2 次

如果只看產品，明門跟雅文基金會完全不像同一件事。

一個做嬰兒安全座椅。

一個幫聽障孩子學習聽與說。

一個有工廠、模具、生產線。

一個有老師、治療師、訓練課程。

可是我把這兩件事放在一起看的時候，

反而覺得它們非常像。

明門做安全座椅，真正賣的從來不只是一張椅子。

父母買它，是因為如果有一天事故真的發生，希望有人替自己的孩子多擋一下。

鄭欽明不認識坐在那些椅子裡的小孩。

不知道他們叫什麼名字。

甚至永遠不會知道，哪一張椅子在哪一年、哪一場事故裡，真的保護過一個家庭。

可是他還是把那張椅子做到夠安全。

1992 年之後，他碰到的是另外一種保護。

女兒需要的不是一張椅子。

是一套方法。

需要有人知道怎麼教，需要有人願意陪，而且要陪很久。

這件事沒辦法塞進貨櫃裡出口。

沒有流水線。

也不能像汽座一樣，一天做幾千張。

可是他還是用了自己最熟悉的方法：

先把一件事做成功。

再把成功的方法拆開。

建立流程。

訓練人。

讓它可以離開自己之後，繼續運作。

所以我後來覺得，

他不是做了兩件完全不同的事。

他其實只是用兩種不同的方法，

做了一輩子同一件事。

保護小孩。

一種是在事情還沒發生之前。

一種是在事情已經發生之後。

一個是擋住撞擊，一個是接住人生

很多老闆做到最後，

很容易把自己跟產品綁在一起。

「我是做汽座的。」

「我是做餐飲的。」

「我是做五金的。」

「我是做機械的。」

可是做久了以後，

真正留下來的，

往往不是那個產品。

反而是你為了把那個產品做好，練出來的那套能力。

鄭欽明真正厲害的，可能不只是把一張汽座賣到全世界。

是他知道，怎麼把一件原本只能靠少數人完成的事，做成一套制度，再讓更多人可以持續做下去。

這套能力，他先用在工廠。

後來又用在基金會。

一邊是一萬多名員工。

一邊是一群老師。

一邊做的是產品。

一邊做的是孩子的人生。

看起來完全不同。

底層的邏輯，其實是一樣的。

汽座你天天在用。

用的時候，你希望它永遠不必真正發揮作用。

因為它真正發揮作用的那一刻，通常代表撞擊已經發生。

基金會剛好相反。

會走進去的家庭，

事情已經發生了。

他們已經知道自己的孩子聽不見。

已經哭過。

已經問過：

「接下來怎麼辦？」

鄭欽明做了兩樣東西。

一樣，是在事故發生以前，替孩子擋住一次撞擊。

另外一樣，是在事情發生以後，告訴那個家庭：

還有路可以走。

所以全球四成的嬰兒安全座椅是他做的，這件事當然很大。

但我覺得更難的，是他把自己女兒曾經走過的那條路，鋪成一條後來別人的孩子也能走的路。