全球四分之一的螺絲起子是他家做的，改革那年他被自己人罵「不照顧員工」

2026-08-27 · Simon 巫

義成工廠 1952 年從棺材釘做起；第三代林柏樺三十出頭時，找外部總經理進廠推自動化，老臣寫黑函罵外人，也沒有放過「小老闆」

你家應該有一把螺絲起子。

可能在工具箱裡，可能在抽屜最下面那一層，

跟捲尺、膠帶、幾顆不知道哪裡拆下來的螺絲

放在一起。

那把起子是什麼牌子，你大概從來沒有想過。

螺絲起子就是那種買的時候不太會研究品牌，拿起來只在意順不順手、會不會滑牙、用久了會不會崩掉的東西。

但如果你手上的那一把

是 Milwaukee、Stanley，或者 Klein Tools，

它背後很可能有一家南投公司的身影。

那家公司叫義成工廠，1952 年成立，現在在南投市南崗工業區。

自己的品牌叫 LANCER。

它沒有上市。

但在美國市場的代工螺絲起子裡，義成做到最大。

全球市占大約四分之一，一年出貨四千多萬支。

你在店裡幾乎看不到「義成」兩個字。

但你手上的那一把，可能就是它做的。

1952 年，這家工廠做的是棺材釘

義成從彰化鹿港起家。

那個年代，它做的東西跟今天的工具差很遠。

棺材釘。

還有拆船之後留下來的廢鋼纜。

第二代林健國接手之後，把工廠搬到南投。

但有趣的是，原料沒有完全換掉。

還是鋼。

把廢鋼纜整理成鋼棒，再把鋼棒磨出尖端，

最後在尾端套上一個塑膠握柄。

一把螺絲起子，就這樣出來了。

一家從棺材釘一路做到螺絲起子的工廠，

到了 2018 年，已經 66 歲。

但真正難的事情，不是把產品從棺材釘換成螺絲起子。

是六十幾年後，要把整間工廠重新做一次。

2018 年，他們從外面請了一個總經理進來

第三代叫林柏樺。

清大工業工程系畢業，二十三歲就進了自己家的工廠。

2018 年前後，公司決定推自動化。

不是多買幾台機器放進工廠而已。

是拆掉原本的生產線，重新排列流程，把原本靠大量人力完成的工序，一步一步交給機器。

這種改革最難的地方，通常不是機器買不買得到。

是原本那群人願不願意改。

義成沒有決定全部自己來。

他們從外面請進一位專業總經理，來主導這次改革。

那幾年，林柏樺才三十出頭。

他後來講當時的自己：

「很多事我知道有問題，但卻不知道怎麼解決，這到底該怎麼辦？」

他也用了一個很有意思的詞，

形容自己這個接班人：

「自己是不斷『跌』代的接班人。」

黑函上罵了兩個人

改革一開始，反對的聲音很快就出現。

廠裡一些資深老臣站到了一起，開始寫黑函。

黑函裡面有兩句話。

一句是罵那位從外面請進來的總經理：

「有自己私心，只想自己賺錢。」

另一句，不是罵外人。

是：

「小老闆都不照顧員工。」

那個「小老闆」，就是林柏樺。

這兩句話放在一起看，其實很有意思。

因為廠裡的人非常清楚一件事：

總經理是外面請來的。

但這場改革，不是外人自己跑進來突然決定要做的。

真正讓他進來的人，是幕後的老闆。

他沒有躲在那位總經理後面

很多家族企業碰到這種狀況，很容易出現一種做法。

改革很難推，就找一個外面的人進來。

專業經理人也好，顧問也好，空降主管也好。

老闆站在後面說：

「這是專業的決定。」

事情讓他推。

員工有情緒，也先讓他擋。

但林柏樺沒有一直站在那位總經理後面。

新的制度開始推之後，他自己去兼任新設單位的主管。

換句話說，不是待在辦公室裡告訴大家：

「你們要配合改革。」

反而是自己走進去，變成第一批按照新制度做事的人。

他沒有去跟老臣一封一封的黑函辯論。

也沒有急著解釋誰對誰錯。

先讓改革跑。

再讓結果說話。

三百多台自動化設備陸續進廠之後，原本一條產線需要 20 幾個人，後來只需要 3 到 8 個人就能運轉。

但這還只是效率的一半。

他們不是只把人換成機器

如果只是把 20 幾個人變成 3 到 8 個人，

那叫節省人力。

還不足以解釋為什麼一家南投工廠能吃下 Milwaukee、Stanley 這種國際品牌的訂單。

另一半，藏在一把螺絲起子的鋼裡。

義成自己有一套熱處理技術。

熱處理決定的，是鋼材的硬度跟韌性。

太硬，

容易脆。

一用力，可能就崩掉。

太軟，又容易捲曲變形。

義成要找的是中間那個位置。

既足夠硬，又不能太脆。

根據公司對外說法，這套技術做出來的起子，耐用壽命可以做到一般國際品牌產品的數倍。

一邊把生產線做到更快、更省人。

另一邊把一支看起來再普通不過的螺絲起子，做到可以承受更長時間的使用。

兩件事情加在一起，

才讓這家你可能從來沒有聽過名字的公司，一年可以做出四千多萬支螺絲起子。

黑函真正罵的是誰

多數人看到的，是一家老工廠導入自動化的故事。

我看到的，反而是那兩句黑函。

一句罵外人。

一句罵老闆的兒子。

因為這件事其實戳破了很多老闆在改革的時候很容易有的一個幻想。

你可以把改革交給別人執行。

但你不能把改革的責任也一起外包。

你可以請顧問。

可以找專業經理人。

可以請一個比你更懂的人來改流程、改制度、改組織。

但只要這家公司最後還是你的，員工心裡其實知道：

誰才是那個真正點頭的人。

所以黑函最後還是會寫到你身上。

而這時候，接班人的位置就會變得很難。

如果改革成功，大家可能會說：

那是專業經理人厲害。

如果改革失敗，大家第一個問的是：

你為什麼讓他進來？

所以林柏樺那時候真正要做的，

不是證明那個外來總經理沒有錯。

反而是讓所有人知道：

這不是他的改革。

是「我們」的改革。

我覺得這件事最值得看的地方，其實不是自動化。

是他怎麼處理「大家不相信」這件事。

他沒有要求老員工先理解。

沒有要求大家先認同未來。

更沒有因為自己是第三代，就認為別人應該給他一次機會。

他自己先進去，自己照新的方法做，然後耐心等待。

等數字出來。

等原本 20 幾個人的產線，真的可以3 到 8 個人運轉起來。

等一把螺絲起子真的可以做到更耐用。

很多改革會死在一件事情上：

老闆希望大家先相信，再開始做。

但現場的人通常不是這樣。

他們要先看到

你敢不敢跟他們一起承擔。

然後才決定要不要相信你。

接班真正難的，不是改革，是你敢不敢站在決定前面

1952 年，這家工廠做的是棺材釘。

七十幾年之後，它一年做出四千多萬支螺絲起子。

全球大約每四支裡面，就有一支來自它的供應體系。

可是我覺得真正讓這家公司活過七十幾年的，可能不是哪一把螺絲起子。

是每一代的人都做過同一件事：

把原本的做法拆掉一點。

再換成下一個做法。

第二代把棺材釘變成螺絲起子。

第三代又把靠人的生產線變成靠機器的生產線。

改的每一次，都有人不習慣。

甚至有人會直接寫黑函罵你。

但接班真正難的地方，可能本來就不是怎麼讓所有人都喜歡你的決定。

反而是當大家開始罵的時候，你還願不願意站在自己做的決定前面。