他一年買下兩家歐洲公司，三年後站在股東會上跟股東道歉

2026-08-24 · Simon 巫

嚴瑞雄說，連 2009 年金融海嘯東台都還有賺錢；那一次卻成了他接班以來最大的挑戰，而且問題不是外面打進來的

你那台機車的引擎裡面，有幾個零件你一輩子可能都不會看到。

曲軸是那根把上下運動轉成旋轉的軸。

活塞在汽缸裡不停上上下下。

汽門負責讓油氣進來、讓廢氣出去。

這些東西都是金屬，

而且每一個都要被削成準確到零點幾公釐的形狀。

削它們的不是人的手。

是一台用電腦控制的機器，讓刀具照著程式，一刀一刀走過去。

那種機器叫工具機。

它是拿來做零件的機器，

台灣有一家做工具機的公司在高雄路竹，叫東台精機。

1969 年成立，到現在快六十年。

光陽機車生產線上負責加工引擎零件的機台，就是他們做的。

這家公司連產品型錄都沒有印

東台一開始做的不是標準機。

它做的是專用機。

客戶開規格，東台再從無到有替他做出一台機器。

董事長嚴瑞雄講過這件事的來歷：

「我們成立之初就是生產專用機，車台的 DNA 就是從客戶需求出發，因此連產品型錄都沒有印。」

沒有型錄，你就不能拿著一本冊子挑一台回去。

你得先告訴他們，你想做什麼零件。

他們再想辦法把那台機器做出來。

這件事到今天還是沒有變。

東台幫客戶建一條新的生產線，大約六成用得上標準機。

剩下那四成，得從零開始替這個客戶量身做。

嚴瑞雄形容那四成的時候講得很短：

「這四成，就是風險！」

風險在哪裡？

在於你接下來的時候，根本不知道要投入多少時間、

多少人、多少成本，最後才做得出來。

甚至不知道，到底做不做得出來。

2015 年，他一年之內買下兩家歐洲公司

一家在法國，叫 PCI SCEMM。

那是標緻雪鐵龍集團旗下的高階工具機廠，東台買下百分之百股權。

另一家在奧地利，叫 Anger Machining，東台拿到 76% 的股權。

兩件併購案，在同一年內完成。

這兩家公司的共同點是，它們原本就在歐洲車廠的供應鏈裡面。

那是台灣工具機廠光靠自己敲門，很難走進去的地方。

2018 年，他站在股東會上道歉

事情沒有照原本的算盤走。

併購之後的頭兩年，歐洲那兩家子公司的表現沒有達到預期。

2017 年，這件事開始直接拖累東台的獲利。

2018 年，東台決定不發股利。

嚴瑞雄在股東會上向股東道歉。

那一年公司也沒有發年終獎金。

他私下又去跟員工道歉。

後來他這樣形容那一年：

「連 2009 年金融風暴，都還有賺錢；這是我接班以來，最大的挑戰。」

2009 年那一次，是金融海嘯。

全世界的工廠一起停手。

但 2017 年，外面沒有海嘯。

這一次的問題，是自己買回來的。

他沒有把它們賣掉

帳難看成那樣，

最快的做法其實很簡單。

賣掉，認賠。

回頭做自己原本熟悉的市場。

東台卻沒有賣。

後來，那兩家公司的做法開始改變。

原本是台灣這邊出錢，

歐洲那邊繼續做自己的產品。

2018 年開始，台灣的工程師跟歐洲的工程師，一起開發下一代的東西。

2018 年 9 月，在德國漢諾威的工具機展上，東台展出台灣跟歐洲團隊一起做出來的產品。

2019 年第一季，業績開始明顯回升。

那家法國公司到現在還在聖埃蒂安運作，團隊規模大約一百五十個人。

同一年，他還接下一條要做三年的產線

2017 年，他一邊在收拾歐洲，一邊又接了另外一件難事。

客戶是光陽機車。

光陽的車款超過兩百九十種，有些車型一個月只做幾千台，所以生產線必須一直換。

換模具、換刀具、換程式。

東台要做的，是一條二十六個工站的生產線，讓它可以更快切換不同車型。

這件事，嚴瑞雄自己的評語是：

「做這項專案真的太難了！」

負責把產線設備跟資訊系統接起來的那家合作廠商，做到一半就退出了。

對方走了，但專案還在。

東台自己補上軟體人才，把剩下的工作接回來做。

2017 年 10 月開始，2020 年 7 月才完成。

他認了錯，但沒有退

多數人看到的，是一家做工業機器的公司。

我看到的，是 2017 年同時壓在一個人身上的兩件事。

一件是歐洲那兩家公司，帳難看到隔年不能發股利。

一件是光陽那條產線，做了三年，中途連合作廠商都覺得做不下去。

這兩件事情的性質其實完全不一樣。

歐洲那件，是他花錢買回來的。

賭的是兩家外國公司，到底能不能跟台灣接起來。

光陽那件任務，是客戶交進來的。

賭的是自己接下來之後，到底做不做得出來。

一個是買的風險。

一個是做的風險。

但他面對這兩件事，都做了同一個動作。

他沒有退卻。

歐洲那兩家公司沒有賣。

光陽那條產線，在合作廠商退出之後，他自己補人，繼續把它做完。

更少見的是，他沒有因為決定繼續做，就假裝前面沒有做錯。

停發股利。

站在股東會上跟股東道歉。

那一年沒有年終獎金，

他又私下跟員工道歉。

這兩件事一起做，比想像中難得。

有些老闆願意繼續撐，但不願意承認自己判斷錯了。

公司悄悄收掉一條線，對外一個字都不提。

也有些老闆願意承認錯誤，但認錯的下一步就是撤退。

因為認錯跟停損，常常會被綁成同一件事情。

認錯，通常等於這件事不做了。

可是嚴瑞雄把這兩件事拆開。

錯了，我認。

代價，我來扛。

但這件事值不值得繼續，重新算過之後，如果答案還是值得，那就把它做完。

我覺得這可能才是做企業最難的一種判斷。

因為堅持很容易被包裝成勇氣，停損也很容易被包裝成理性。

真正困難的是，

你得先承認自己前面可能看錯了，然後把面子拿掉，再重新問一次：

如果今天我手上沒有這個沉沒成本，

我還會不會做同一個決定？

如果答案是會，那就不是死撐。

是重新決定一次。

下次你騎車出門，可以想一下引擎裡面那些你永遠看不到的零件。

削出它們的那台機器，是一家高雄公司做的。