他做的是可分解塑膠，結果先被政府的限塑政策打掉最大客戶

2026-08-25 · Simon 巫

黃建銘 2003 年創業，前十年沒從公司領過薪水；市場最後真的打開了，但打開它的不是政策，反而是一支海龜的影片

你今天喝的那杯飲料，用了吸管嗎？

那根東西你握在手上可能只有三十分鐘，

喝完就丟了。

2015 年有一支影片在網路上傳了很久。

一隻海龜的鼻孔裡，卡著一根塑膠吸管。

有人用鉗子一點一點把它拔出來，海龜流了血。

那支影片傳開之後，星巴克的人打電話找上一家台灣公司。

對方開口的第一句話，台灣這邊的老闆後來是這樣轉述的：

「海龜鼻孔的吸管是我們的，必須 do something。」

那家台灣公司叫銘安科技，2003 年成立，工廠在雲林的中科虎尾園區。

他們做的產品是微生物願意吃掉的塑膠。

開這家公司的人本來是老師

黃建銘是成大化工博士，以前在修平科大教書。

2003 年，他決定自己開公司。

他自己給的理由，跟商機幾乎沒有關係。

他說他怕教過的學生畢業以後沒頭路，與其一個一個幫他們找工作，不如自己開一家。

那句話他講得很短：

「自己開比較快啦。」

一個化工博士，決定去做一種當時幾乎沒有人要買的塑膠。

一般塑膠是石化原料做的，埋進土裡，可能幾十年、幾百年都不會消失。

他想做的，是微生物願意把它當食物分解掉的那一種。

材料做得出來。

問題是，當時 2003 年的台灣，幾乎沒有人需要它。

前十年，他沒有從公司領過薪水

這件事有幾篇報導都寫過。

創業的頭十年，黃建銘沒有從銘安領過薪水。

公司要參展、要研發、要繼續營運，靠的都是他自己去別的企業當顧問、在學校教書的收入。

他把那些錢，拿回來養這家公司。

那十年裡，這個材料在台灣還沒有真正的市場。

政府開始限塑之後，他丟掉了最大的客戶

有一段時間，趨勢其實是往好的方向走。

2009 年前後，統一超商成為銘安的客戶。

那次是對方在國際包材展上，主動尋找願意做環保包材的廠商。

一家做可分解材料的台灣公司，終於接到台灣最大的超商通路。

然後，台灣開始限塑。

限塑政策的做法，不是要求業者把一般塑膠換成可分解的版本。

而是直接不能使用。

不提供塑膠袋、不提供免洗餐具、禁用塑膠吸管。

對消費者來說，只是少了一樣東西。

對銘安來說，卻是那個產品原本的位置整個消失了。

統一超商那張單，就這樣沒了。

同一段時間，一例一休讓成本往上跳，泰國的股東原本答應要增資，

最後跳票。

黃建銘後來回頭講那幾年，用的是這一句：

「那時候沒倒算很厲害。」

一支影片做到了政策沒做到的事

2015 年，那支海龜的影片在全世界傳開。

星巴克找上門。

後來，好市多賣的免洗刀叉、蘋果員工餐廳的一次性餐具，也陸續出現銘安的名字。

2019 年，台塑入股銘安，拿下 19% 的股權。

黃建銘形容那一年的說法，還帶著一點自嘲：

「在這一年我中了一個大樂透。」

從 2003 年到 2015 年，

中間隔了十二年。

他原本等的是政策。

政策真的來了，卻先把他的客戶拿走。

真正把市場打開的，反而是一隻他從來沒見過的海龜。

但台灣還沒有能處理它的地方

這裡有一件事，這篇文章不能跳過。

可分解塑膠不是丟進垃圾桶，它就會自己消失。

它需要條件。

工業堆肥要把溫度維持在攝氏五十八度上下，

還要控制濕度跟酸鹼值，微生物才有辦法有效分解。

家用堆肥的測試條件，

只有二十五度。

兩者差很多。

而台灣目前的情況是這樣：

根據環境資訊中心引用看守台灣的調查，台灣目前沒有完整的工業堆肥處理體系，也沒有對應的回收系統。

聚乳酸這一類材料，（銘安做的就屬於這一類）

在台灣的回收率，只有 5.2%。

回收不了的，最後可能送去當輔助燃料，或者跟其他垃圾一起進焚化爐。

所以在台灣，你用完一根可分解吸管，它多半不會被送去堆肥。

它最後走的路線，

常常還是跟一般垃圾差不多的路。

所以會出現一個問題。

一根最後在台灣被燒掉的可分解吸管，跟一根一般塑膠吸管，

差別到底在哪裡？

差別在於，它如果到了有完整堆肥設施的地方，有機會被分解。

但是到了沒有處理設施的地方，這個優勢就很難真正發揮。

材料是一半。

把它送到對的地方，是另外一半。

這個政策的方向沒有錯，錯的是手段

多數人看到的，是一個做環保材料的成功故事。

我看到的，卻是一個被自己這一邊打到的人。

限塑政策想解決的問題，跟黃建銘想解決的問題，

其實是同一個。

太多只用一次就被丟掉的塑膠，一直留在這個世界上。

方向一樣。

但政策選的手段，是把那個東西直接拿掉。

不提供、不給、禁用。

這個方法對一般塑膠有效。

但對一家花了十幾年想做出替代材料的公司來說，結果可能也是一樣。

因為當一個品項整個被消失，它原本是用什麼材質做的，就再也沒有人問了。

這件事對做生意的人，其實有一個很實際的提醒。

你想推動一個改變的時候，

可以先問自己一句：

我是在給人一個更好的選項，還是在把舊的那個選項拿走？

這兩種做法，看起來都在往同一個方向走。

但後者如果沒處理好，很可能連站在你這一邊的人一起打到。

最後真正把市場打開的，不是政策。

是 2015 年那支海龜的影片。

那不是誰刻意安排的，也沒有人預測得到。

黃建銘沒有倒下的原因，不是因為他猜對了市場哪一天會來。

是市場還沒到來的那些年，他持續付出成本。

前十年不領薪水，其實就是他替自己買下那十年的時間。

很多新產業真正難的不是技術。

反而是你做對了一件事，市場卻還沒準備好。

你不知道它會晚三年、五年，還是十年。

更不知道最後把門推開的，會不會根本不是你原本等的那一隻手。

下次你手上拿著一根吸管，

可以翻過來看一眼。

如果有一天你手上那根，真的能被微生物分解，那背後可能是一個大學老師，在幾乎沒有人要買的年代，先做了十幾年。

他沒有等到自己想像中的政策紅利。

他只是撐到有一天，整個世界終於開始問：

「有沒有別的選擇？」

而那時候，他手上剛好已經有答案。