一個台灣人在高雄創立的手搖飲品牌，二十年後資本出價 6.35 億美元接手

2026-09-13 · Simon 巫

私募基金一輪又一輪買它；真正值錢的，不只是那杯奶茶，是一樣多數老闆的生意很難交出去的東西

2026 年 8 月，貝恩資本宣布要買下貢茶。

官方沒有公布交易價格。

但根據韓國媒體報導，這筆交易大約是 6.35 億美元。

賣方是另一家私募基金，TA Associates。

TA 從 2019 年開始持有貢茶，算到現在，大約七年。

而再往前一手，

把貢茶賣給 TA 的，也是一家私募基金。

再往前推，才會回到那個二十年前，在高雄開第一間貢茶的人。

一個台灣手搖茶品牌，二十年裡，從高雄走到首爾，再走到倫敦。

股東換了好幾輪。

總部也換了國家。

但店還在繼續開。

這件事，比 6.35 億美元本身更值得看。

2006 年，高雄

貢茶的官方品牌資料，把故事往前推到 1996 年。

那一年，創辦人吳振華開始做茶飲生意、開發產品。

到了 2006 年，第一間以「貢茶」為名的門市在高雄開出來。

「貢茶」這兩個字的意思很直接：

進貢給皇帝的好茶。

接下來真正改變這家公司命運的，卻不是台灣。

居然是韓國。

2012 年，Martin Berry 和妻子金汝貞取得韓國市場的經營權，在首爾開出第一批門市。

兩年後，私募基金 Unison Capital買下貢茶韓國約 65% 的股權。

然後發生了一件很少見的事。

2017 年，原本只是區域經營者的韓國公司，反過來取得台灣總部約 70% 的股權。

加盟商，買下了品牌方。

台灣是品牌出生的地方。

韓國原本只是其中一個市場。

最後，卻是韓國這一側拿到了全球品牌的控制權。

2019 年，Unison 再把貢茶賣給美國私募基金 TA Associates。

市場報導的價格，大約 3,500 億韓元。

2020 年之後，Gong cha Global 的全球總部設在倫敦。

從高雄到倫敦，花了十四年。

但真正有意思的不是總部搬去了哪裡。

是這家公司每換一次主人，都沒有停下來。

七年前一千多家，現在接近 2,200 家

2019 年 TA 投資貢茶時，官方公布的全球店數是超過 1,100 家，分布在 17 個國家。

到了 2026 年，貝恩公布的數字變成：

接近 2,200 家店。

33 個市場。

一年賣出超過 1.5 億杯飲料。

美國也已經超過 240 家店。

也就是說，TA 接手之後的七年裡，貢茶沒有因為「創辦人不在了」停下來。

反而又多了一千家左右。

這裡開始出現一個很重要的問題。

私募基金到底在買什麼？

私募基金買的，從來不只是一杯奶茶

很多人看到 6.35 億美元，第一個反應會是：

「一個手搖飲品牌可以值這麼多？」

但資本看一家連鎖企業，

看的東西跟消費者不一樣。

消費者看的是：

好不好喝。

價格貴不貴。

店漂不漂亮。

資本看的是另一張表。

這一間店賺不賺錢？

下一間能不能複製？

加盟商願不願意繼續開？

管理團隊離開某幾個人之後，還能不能運作？

今年賺的錢，明年還在不在？

還有多少地方可以繼續開？

所以貢茶真正吸引人的地方，

不只是品牌。

它有加盟體系。

有相對輕資產的展店模式。

有跨國供應與營運系統。

有可以被複製的店型。

還有一套可以繼續往不同市場擴張的模型。

把這些東西全部放在一起，我會用一個詞來形容：

可接手性。

什麼叫「可接手性」？

就是：

今天把老闆換掉，這門生意還能不能繼續跑。

這跟「標準化」很像，但又不完全一樣。

SOP 只是其中一部分。

真正的可接手性，是：

換一個店長，店還能跑。

換一批員工，產品還能做。

換一個城市，模型還能成立。

換一個國家，品牌還能展店。

甚至換了股東，這家公司還知道下一步要往哪裡走。

這才是資本真正有辦法接手的東西。

貢茶過去十二年，某種程度一直在做同一場測試。

換老闆。

換股東。

換管理團隊。

換總部。

結果它還在成長。

2026 年，它甚至開始把「人的手」拿掉

貢茶今年推出新一代Gong cha 2.0 店型。

裡面有一套飲料自動化系統。

名字叫：

Super Wu。

這個 Wu，

就是創辦人吳振華的「Wu」。

這個命名其實很有意思。

二十年前，品牌是從吳振華這個人的配方與手藝開始。

二十年後，公司做了一台以他命名的機器，

把原本需要人的部分，繼續變成系統。

Super Wu 會自動處理茶、糖漿、甜度等重複性的調飲步驟。

貢茶表示，這套系統在尖峰時段最高可以提高 65% 的生產力，

平均每杯的製作時間，也能縮短接近一分鐘。

截至 TA 宣布出售時，這套 Digital Kitchen已經導入大約 250 家店。

你可以把它看成一台飲料機。

但如果站在經營者角度看，它做的其實是另一件事：

把原本存在某個員工手上的能力，搬進系統裡。

這就是連鎖最重要的一件事。

不是找到更多厲害的人。

是讓店不需要每一次都重新找到一個厲害的人。

但這一次，其實沒有賣得那麼順

故事如果寫到這裡，很容易變成：

「你看，標準化做好，公司就值很多錢。」

但事情沒有那麼簡單。

2026 年 5 月，市場一度傳出貢茶的估值可能到 30 億美元左右。

到了 7 月，

《首爾經濟日報》報導，賣方提出的企業價值大約是 2 兆韓元。

問題是，買家不願意買單。

包括幾家大型私募基金在內的潛在買家，一度因為價格太高停止評估。

最後雙方重新談判。

8 月公布交易。

媒體報導的價格大約是 9,000 億韓元，也就是 6.35 億美元。

同一批報導顯示，貢茶 2025 財年的營收大約 2.17 億美元，EBITDA 約 7,000 萬美元。

用這個數字粗略去算，最後成交價格大概落在EBITDA 的九倍左右。

所以這個案例還有第二層。

一家企業有沒有人想買，跟你想賣多少錢，是兩件完全不同的事。

我會把它拆成三關：

第一關：

能不能被買。

第二關：

賣不賣得掉。

第三關：

能不能照你想要的價格賣。

貢茶第一關很早就過了。

第二關也過了很多次。

但這一次，

第三關被市場狠狠砍了一刀。

這反而讓這個故事更真實。

買家買的不是你今年多會賣

為什麼估值最後會差這麼多？

因為買家付的，從來不是今天的營收。

他買的是：

未來的現金流，有多少機率還會繼續存在。

你今年很會賣，很好。

但如果所有業績都靠老闆自己談，明年換一個人就沒了，那個數字的價值就會打折。

你今年有一家超級賺錢的店，

很好。

但如果換一個商圈就複製不出來，

那它比較像一個好生意，

還不一定是一套值錢的系統。

反過來，加盟制度、供應鏈、品牌認知、標準化流程、管理團隊、固定的權利金收入、能夠跨市場複製的店型，

這些東西真正值錢的原因只有一個：

它們可以被下一個人接走。

所以資本真正買的，

不是「你有多厲害」。

反而是：

把「你」拿掉之後，還剩下多少東西。

這件事情，我自己也慢慢改觀了

這幾年，陸陸續續有人來問過我們：

要不要賣？

剛開始做生意的時候，我其實很抗拒這件事。

那時候我會覺得，

一家公司為什麼要賣？

是不是做不下去了？

是不是老闆不想做了？

後來做久了，我才慢慢發現不是。

有人願意來問你要不要賣，

其實是一張很直接的成績單。

它代表在另外一個人的眼裡，

你手上這個東西是有價值的。

更重要的是，他認為這個價值不是只有你拿得到。

不然他買你幹嘛？

如果公司離開你就什麼都不是，他把錢給你，你走了，他買到的只剩下一間空殼。

所以我現在再碰到有人來問，我的第一個反應已經不是：

「我要不要賣？」

反而是：

「他到底想買我什麼？」

還有第二個問題：

「他手上的資源，能不能讓這件事情走到我一個人走不到的地方？」

如果答案是可以，賣掉不一定代表退場。

有時候反而是：

把下一個人的資源接進來，讓這家公司再往下一個階段走。

就像貢茶。

如果它一直只停留在高雄那間店，

今天根本不會有貝恩資本入場。

所以真正該問的，不是「我要不要賣」

你可以一輩子都不賣公司。

完全沒有問題。

但我認為每一個做生意的人，

都應該假裝有一個買家走進來，

重新看一次自己的公司。

然後問三題。

第一題：

如果我明天完全不進公司，營收會掉多少？

第二題：

我現在的收入，有多少是可以預測、可以延續的，而不是每個月重新靠我去追？

第三題：

把這套生意搬到另一個城市，換一批人，它還跑得動嗎？

哪一題最不敢回答，哪一題大概就是你接下來最該建的東西。

因為一家真正有價值的公司，

最後不是證明：

「這個老闆很厲害。」

是證明：

這個老闆把厲害的東西，留在公司裡了。

二十年前，吳振華在高雄開出第一間貢茶。

二十年後，它的總部在倫敦，接近 2,200 家店分布在 33 個市場，一年賣掉超過 1.5 億杯飲料。

在這期間，

股東換了。

管理團隊換了。

控制權換了。

總部也換了。

但這門生意沒有跟著某一個人一起消失。

這才是我覺得貢茶最值得看的地方。

所以說到底，你不一定要把公司賣掉。但你應該把它建到，有人願意買。

因為那代表你手上的，已經不只是一份工作。

更是一套可以被別人接走，還能繼續創造價值的東西。

如果明天真的有人坐到你面前，跟你說：

「我想買你的公司。」

你覺得他最後會發現，

他想買的是你的公司，

還是你這個人？