押上 6500 萬美元、連年虧損，這家台灣布廠為什麼還不撤出美國？
2026-08-04 · Simon 巫
從台南山上區到北卡羅來納，宏遠興業跳過越南設廠熱潮，用自動化與產業用布熬過高成本
你衣櫃裡，可能有一件機能外套。
下雨時，水珠落在布面上，沒有立刻滲進去。
走進室內後，身體產生的熱氣又能慢慢散出去，不至於把人悶在一層濕氣裡。
大多數人翻開領口，只會注意 Nike、Adidas、The North Face 或 Columbia 的品牌標誌。
紡織廠看到的，卻是完全不同的世界。
紗線怎麼撚、布要織多密、染料如何控制色差、防潑水、透濕與耐磨要怎麼兼顧，最後還得經過塗層、貼合、印花與成衣加工。
任何一道製程出錯，品牌花了幾個月開發的新品，就可能趕不上銷售季節。
在這些國際運動與戶外品牌背後，有一家來自台南山上區的紡織廠，已經在機能布領域走了三十多年。
這家公司，叫作宏遠興業。
從一根紗開始，把製程全部接起來
宏遠興業成立於 1988 年，是遠東集團旗下的紡織公司。
它的台灣工廠位於台南市山上區，從撚紗、織布、染整、印花，一路做到塗層貼合與成衣。
一塊布從原料進廠，到最後成為可以交給品牌的產品，中間的大部分製程，都能在同一家公司裡完成。
這件事對機能布特別重要。
一般布料只要顏色、手感與尺寸符合需求，往往就能進入下一道製程。
機能布還得面對更多互相拉扯的條件。
布料要防風，可能會影響透氣；
要做得輕薄，又得顧及耐磨；
同一個顏色放進不同染缸，還必須盡量控制色差。
宏遠在 2003 年成立尖端技術研究所，每年投入約營收的 3% 至 4% 進行研發。
它不只替客戶把布做出來，也會提前參與材料、手感與機能的開發。
多年下來，宏遠成為 Nike、Adidas、Puma等國際品牌的布料供應商之一，產品也以外銷為主。
照理說，這樣的公司要擴大海外生產，最容易想到的地方應該是越南、柬埔寨，或其他人工成本較低的亞洲國家。
但 2016 年，時任總經理葉清來，把目光放在完全相反的方向。
他決定去美國。
同業往低成本國家走，他把六千五百萬美元押在北卡
葉清來當時看到的是一個很實際的問題。
宏遠的主要品牌客戶多在美國，布料卻要從亞洲生產，再送往各地成衣廠加工。
只要海運延誤、市場突然出現熱銷款，品牌想要追加訂單，往往已經趕不上銷售季節。
如果能在美國當地生產，設計師可以更快看樣，客戶也能少掉一段跨洋運輸時間。
宏遠因此投資 6,500 萬美元，在北卡羅來納州建置從撚紗、織布、染整到成衣加工的生產線。
這筆錢放進東南亞，可以蓋出規模更大的工廠。
放在美國，光是工資、工程、保險與法規成本，就足以讓傳統紡織廠喘不過氣。
然而，真正讓宏遠措手不及的，還在工廠蓋好之後。
客戶把人叫來，工廠蓋好卻沒有下單
當初鼓勵宏遠赴美設廠的品牌，最後看到報價，認為成本太高，沒有把訂單交出來。
宏遠曾配合一家大型運動品牌，開發二十多組布料。
樣品做完了，工廠也準備好了，案子最後仍被品牌高層否決。
理由很簡單：
利潤算不過來。
北卡工廠因此陷入每月虧損超過新台幣 2,000 萬元的困境。
這筆虧損放進報表裡，只是一行紅字。
放回工廠現場，卻代表每個月都要支付當地員工薪資、設備折舊、能源、保險與維修費用，
而偌大的生產線，沒有足夠訂單可以消化。
為了把成本降下來，宏遠把美國廠人力由約 340 人調整到 140 人。
染料改由設備自動調配，織機裝上感測器，驗布系統利用多組鏡頭尋找瑕疵，
原本只能負責單一工作的員工，也開始學習操作多種設備。
這是一段很痛的縮編。
但如果沒有這次調整，美國廠可能等不到後來的轉機。
疫情把工廠推向另一條路
葉清來後來去看了其他仍留在美國的紡織工廠。
他發現，能在當地高成本環境中活下來的廠商，大多沒有繼續和亞洲搶一般成衣布料。
它們做的是軍用、醫療、防護服、工作服與其他產業用布。
宏遠也開始調整方向。
原本以運動時裝為主的美國廠，逐漸增加防護與產業用布。
2020 年疫情爆發後，美國突然需要大量在地生產的防疫材料。
宏遠在美國的工廠，終於等到符合自身條件的訂單。
原本每月虧損超過 2,000 萬元的工廠，一度轉為每月獲利超過 2,000 萬元。
隔年，宏遠又取得美國國防部80 萬碼平織口罩布訂單。
這批布料要求完全在美國製造。
過去令人喘不過氣的在地成本，這時反而成為取得訂單的必要條件。
同一座工廠，設備沒有突然變便宜，美國工資也沒有大幅下降。
改變的是它生產的東西，以及客戶願意付錢解決的問題。
同一場海外擴張，海地廠留下另一個答案
宏遠當年並非只在美國設廠。
同一波海外擴張中，公司也進入衣索比亞與海地。
每多一座海外工廠，當地的勞動制度、主管培養、物流、治安與政治風險，都要重新學一次。
海地成衣廠於 2017 年開始營運，此後連年虧損。
疫情、當地社會動亂、地緣政治不穩定與市場需求轉弱，讓工廠始終沒有走出困境。
2023 年，宏遠決定暫停海地廠生產。
葉清來也因這項投資失利，辭去總經理職務。
他後來坦白，當年同時在三個國家開設工廠，衝得太快。
應該先用較小規模測試，確認市場真的存在，再投入更大的資本。
這句反省，讓宏遠的海外故事有了不同重量。
美國廠最後找到出路，不能抹去海地廠付出的代價。
兩個市場放在一起看，也提醒所有準備出海的企業：
地圖上的據點增加，不會自動換來更多生意。
2026 年，美國廠再次交出獲利成績
到了 2026 年第一季，宏遠合併營收為新台幣 16.98 億元，稅後淨利約 1,300 萬元，公司重新轉虧為盈。
美國廠同一季也呈現獲利。
1,300 萬元放在一家跨國上市公司的財報裡，並不是多驚人的數字。
但對一座曾經每月虧掉2,000 多萬元的工廠來說，這個數字很有份量。
它代表北卡工廠逐漸摸索出適合當地成本的產品與接單方式。
當然，一季獲利還不能宣告整場投資已經成功。
全球服飾需求、原物料價格、關稅與美國製造成本，依然可能讓營運再次出現波動。
宏遠只是比十年前更清楚：
哪些產品適合留在亞洲，哪些急單與產業用布，值得放在美國生產。
海外工廠最怕的，是產品放錯位置
我在馬來西亞做餐飲近十年，看過不少台灣企業評估海外市場。
大家最先問的，通常是當地人工便不便宜、租金高不高、稅率划不划算。
這些問題當然重要。
但宏遠的美國廠與海地廠，剛好把另一個問題攤在我們面前：
工廠放在這個國家，到底替客戶解決了什麼？
如果產品與亞洲工廠一模一樣，客戶自然會選成本較低的地方。
美國廠後來能夠留下來，是因為它開始處理在地交期、美國製造要求、軍用與醫療防護材料，以及品牌臨時追加訂單等需求。
海地廠沒有找到同樣清楚的位置，再低的人工成本，也救不了持續不足的訂單。
宏遠這段歷史最值得看的地方，正是它曾經算錯。
工廠蓋好了，客戶沒有來；
海外據點開得太快，其中一座最後停產；
原本的產品賣不動，團隊只好重新調整。
它沒有辦法把每一次判斷都包裝成漂亮的遠見。
財報留下了虧損，人事也付出了代價。
但那座北卡工廠最後仍然留下來，靠的是一個很現實的答案：
在昂貴的地方，就得做低成本地區來不及做、不方便做，或無法符合產地要求的生意。
下一次，當雨滴落在你的機能外套上，沿著布面一顆一顆滾下來時，
不妨摸一摸那層看似普通的布。
它的背後，可能有人在台南研究染整與貼合技術，
也有人在北卡羅來納，為了等到一張真正適合當地生產的訂單，每個月燒掉超過 2,000 萬元。
一塊布能不能留在美國製造，最後比的從來不只是哪裡工資便宜。
還要看它能替客戶省下多少時間，接住多急的需求，以及解決什麼只有當地工廠才能處理的麻煩。