39 次併購有 9 次失敗，曾被列入全球前三大工具機集團

2026-07-31 · Simon 巫

從挖土機代理商到跨國工具機集團，朱志洋賠掉超過 18 億元後，仍把 Jobs 與 MAG 納入版圖

一具汽車引擎，在發出轟鳴聲以前，得先走過另一條更少人看見的產線。

鑄造完成的引擎缸體被送進加工中心，機器開始銑削接合面、加工缸孔，再把曲軸孔與其他關鍵位置，一個一個做到圖面要求的尺寸。

同樣的場景，也會出現在飛機大型部件、鐵路車輪、風力發電設備與大型模具的工廠裡。

這些機器有個很有意思的名字：

工作母機。

因為在汽車、飛機與各種工業設備誕生以前，得先有人造出能生產它們的機器。

在這個長年由德國、日本、義大利與美國大廠主導的市場裡，有一家從台灣出發的企業，選了一條和同業很不一樣的路。

除了自行開發產品，友嘉也一路買進不同國家的技術、品牌與人才。

這家公司，就是友嘉集團（Fair Friend Group，FFG）。

這條併購之路看起來很風光。

但友嘉擴大版圖以前，曾經買過 39 家公司，其中 9 家最後失敗收場。

友嘉值得看的，正是這段很少被寫進企業簡介裡的歷史。

原本賣挖土機，一場危機把他推進工具機

1979 年，朱志洋靠著工作存下的錢，再向親友籌資，湊出新台幣 1,000 萬元成立友嘉。

公司最早代理日本神戶製鋼的建設機械，主要生意之一就是賣挖土機。

創業初期，市場曾經快速成長。

但景氣一反轉，原本看似可靠的訂單與資金安排也跟著出問題。

朱志洋後來回憶，公司一度面臨逾億元的資金危機，員工人數也大幅縮減。

對一個剛創業沒幾年的老闆來說，那已經牽涉公司還能不能活下來。

危機過後，他開始尋找新的生意。

1984 年，友嘉接連併入工具機公司；1985 年成立工具機事業部，先從傳統車床、銑床與零件製造開始。

問題是，朱志洋原本是代理商，對工具機製造並沒有完整經驗。

第一家買進來，經營沒有起色；再買一家，問題還是沒有立刻消失。

他後來用一句很有台灣老闆味道的話形容：

「久病成良醫了，虧也虧會了。」

別人花十年培養技術團隊，他選擇買下一家公司，把人才、設備、品牌與客戶關係一起接回來。

速度快很多，代價也大很多。

39 家公司裡，有 9 家最後關門

友嘉的併購沒有一路順風。

1989 年，朱志洋連續買下三家主機板廠，三年後認賠收場，總共虧了 8 億元。

2006 年，友嘉又買下 PCB 廠九德電子，最後虧了十幾億元，結束營業。

截至 2013 年《天下雜誌》報導時，朱志洋買過 39 家公司，其中 9 家以倒閉或關廠收場。

這些失敗沒有一筆可以輕描淡寫。

每一次判斷錯誤，背後都是現金、設備、員工與債務。

但他也在這些代價裡，慢慢學會怎麼看一家工廠值錢的地方。

2000 年，友嘉接手當時已陷入困境的台灣工具機品牌麗偉。

外界看到的是負債缺口，朱志洋看到的，則是麗偉累積多年的品牌、人才與全球通路。

接手後的前兩年，麗偉合計虧損 11 億元；

隔年轉虧為盈，三年後還清銀行團與廠商欠款。

併購在他手上，逐漸從一次豪賭，變成一套反覆練習過的企業重整方法。

一次買進幾十年的技術

2012 年，友嘉把義大利高階工具機廠 Jobs 納入集團。

Jobs 長年專注中大型三軸與五軸銑削中心，擅長航太大型部件、汽車模具、能源設備與大型精密零件的加工。

這類能力很難只靠買幾台設備就複製。

刀具怎麼走、材料受熱後怎麼變形、主軸該用多高的轉速與扭矩，往往藏在工程師累積幾十年的經驗裡。

2013 年，友嘉進一步取得 MAG 的工業設備事業；2015 年，再完成其餘 MAG 集團的收購。

MAG 的強項，是汽車與商用車零件的量產加工系統。

從汽缸體、汽缸頭、曲軸，到變速箱與轉向系統殼體，它能把單機、自動化設備與生產流程整合在一起。

友嘉原本擅長的台灣製造與供應鏈管理，加上 Jobs 的大型五軸加工能力、MAG 的汽車量產與整線經驗，產品範圍一下被拉得更寬。

媒體也正是在這波收購完成後，把友嘉列入全球前三大工具機集團。

客戶買的，往往是一整條生產線

工具機生意做到一定規模後，客戶問的就不只是一台機器多少錢。

一家汽車零件廠要開新產線，得先決定毛胚怎麼進場、每一道加工的順序、夾具如何固定，以及量測、清洗、組裝與搬運怎麼接在一起。

FFG 旗下的系統公司，可以把加工機、機器人、AGV、量測設備、清洗設備、裝配站與切屑處理整合起來，交付一套客製化的 Turnkey 整線方案。

這種案子沒有「幾個月就憑空變出一座無人工廠」那麼簡單。

MAG 公開的數位雙生案例顯示，大型系統案從規劃到出廠，可能就需要大約 12 個月。

工程師還要在虛擬環境裡先模擬設備動作，找出機台、機器人與物流互相干涉的地方，再進入組裝、試車與現場驗收。

這也是友嘉買進歐美品牌的核心價值。

買到的不只是機器的名字，還包括一群知道怎麼把整條線跑起來的人。

把品牌買進來，帳單也會一起進門

跨國併購最迷人的地方，是簽完合約後，技術、客戶與品牌看起來立刻變大。

整合的難題，通常從交割完成那一天才開始。

友嘉接手 MAG 時，對方原本就面臨再融資壓力。

後續幾年，德國事業曾提出關廠計畫，最後部分廠區改採人力縮減與營運重整；友嘉歐美事業也曾在 2020 年出現大額虧損。

此外，集團還曾因七台高階 CNC 機器的品質與合約爭議，在中國面臨退機與賠償判決。

這些代價也說明，交割只是開始，財務、勞資與產品責任都會一起接手。

併購會縮短進入新市場的時間，也會把標的公司的債務、勞資關係、產品責任與文化差異一併接回來。

2024 年，友嘉任命 Sebastian Schöning 為全球執行長，繼續推動跨國整合。

一個跨越多國、多品牌的工具機集團，到今天仍在回答同一道題：

公司買進來之後，怎麼讓它們真的一起工作？

買得快，也要接得住

我在馬來西亞做餐飲，把門市從一家開到十多家時，最讓人睡不著的，往往發生在開店以後。

同一道菜，到了不同門市能不能維持相同品質？

不同店長、不同廚房與不同成本，能不能照同一套標準運轉？

一家餐廳要做到這件事已經不容易。

友嘉面對的，是不同國家、語言、工會、技術與財務狀況的工廠。

很多人只看到併購帶來的速度。

一紙合約簽下去，

品牌、專利、客戶與營收都可能立刻放大。

但組織能不能消化，管理者能不能看懂問題，原來的工程師願不願意留下來，才會決定這筆交易最後是資產還是包袱。

朱志洋的故事沒有提供一個輕鬆的成功公式。

他買錯過，也付過超過 18 億元的已知代價。

他依然一次次回到工廠、財報與人身上，繼續學怎麼把一群原本互不相識的公司，接成一張可以服務全球製造業的網。

下一次，當你看到一具汽車引擎完成加工，或一塊飛機大型部件從五軸機台裡被取出時，那背後可能連著德國的量產經驗、義大利的銑削技術、美國的自動化系統，以及一家從台灣出發的企業。

友嘉最值得記住的，是它讓我們看見：

買下一家公司只需要一場交易，把它接進自己的版圖，往往要花上很多年。