經國號量產告一段落，漢翔用百億元學費換來民航入場券
2026-07-30 · Simon 巫
一家近四千人的國家航太公司，如何付出百億元學費，走進波音、空巴與國際發動機供應鏈
下次你走進一架波音或空中巴士客機，坐在三萬多英呎的高空，聽見機翼外傳來低沉的引擎聲，
你大概不會想到，在那架飛機的艙門、尾翼、腹部整流罩，或引擎深處的機匣裡，可能藏著一段來自台灣的製造故事。
波音 737 的壓力艙門、波音 787-9 的水平尾翼尖端，空中巴士 A320 系列的腹部整流罩，以及 A350-1000 所使用的Trent XWB-97 引擎機匣，
這些民航專案的供應名單裡，都能找到漢翔航空的名字。
但漢翔走進全球民航供應鏈的過程，遠比「台灣製造打進國際大廠」這句話聽起來艱難。
它曾經手握台灣最完整的軍機研製能量，也曾在經國號戰機量產告一段落後，眼看營收從 236 億元一路跌到 91 億元。
前面是近四千名員工、龐大的廠房與不能散掉的航太人才；後面卻沒有足以填滿產線的下一張大單。
為了活下來，漢翔轉身走進民航市場。
結果第一堂課，就付出了超過 100 億元。
經國號量產結束後，近四千人的產線等不到下一張大單
漢翔的起點，來自台灣的國家航空工業體系。
1969 年，空軍技術局改編為航空工業發展中心；
1980 年代起，這支團隊投入經國號戰機的研發與量產，累積從設計、試製、測試到組裝的完整經驗。
1996 年 7 月 1 日，航空工業發展中心改制為經濟部所屬的漢翔航空工業股份有限公司。
公司名稱換了，真正的考驗才正要開始。
當時經國號仍在量產，工廠裡還有工作，員工也還看得到每天要完成的任務。
到了 1999 年底至 2000 年前後，量產訂單逐漸告一段落，原本被軍機計畫填滿的產能突然空了下來。
當時漢翔有近四千名員工。
這些人會設計飛機、製造引擎零件、處理複合材料，也懂得航太品質管理。
但再厲害的工程師，沒有訂單就沒有產值。
前董事長後來回憶，IDF量產結束後的四年間，漢翔營收從 236 億元掉到 91 億元。
公司到了第十年才轉虧為盈，直到第十五年，營收才重新回到當年的水準。
那不是一段漂亮的轉型簡報。
那是幾千名員工站在產線旁，一起等下一張訂單的漫長日子。
八項民航合作案，換來 109.75 億元的學費
為了留住人才、填補產能，漢翔開始搶進國際民航市場。
1998 年至 2002 年間，公司密集參與八項民航合作案，其中包含龐巴迪 Challenger 300 商務機計畫。
民航市場看起來很迷人。
一款飛機只要成功量產，後續交機與維修需求可能延續很多年。
但供應商想分到這筆生意，往往得先拿自己的錢投入設備、模具、工程開發與製程驗證。
飛機賣得好，前面的投資才有機會慢慢收回；
機型延誤、減產，或者生產成本估錯，虧損也得跟著一起承擔。
這就是航太業所說的風險分攤。
漢翔剛轉進民航時，低估了這門生意的代價。
監察院後來調查指出，這八項民航案的先期投入為 49.202 億元，累計虧損達 109.75 億元。
問題包括高估訂單、低價接單、成本控制不足、認證延誤與品質缺失。
其中 Challenger 300 計畫，虧損就達 54.8 億元。
漢翔會做飛機，卻還得重新學會另一件事：
怎麼在國際商業合約裡，把每一個工時、每一道製程、每一次修改與延誤，全部算進價格裡。
這筆超過百億元的學費很重。
它也逼著漢翔把國家任務累積的製造能力，重新整理成國際客戶願意長期採購的產品。
從軍機整機研製，走進波音、空巴與發動機大廠
二十多年後再看，漢翔當年付出的代價並沒有白費。
在波音 737 專案裡，漢翔承製壓力艙門等組件；
在 787-9 專案裡，則有水平尾翼尖端、機身密封件與翼身整流片等工作。
在 A320 系列專案中，漢翔是一階供應商，供應後段腹部整流罩等機體組件。
到了引擎領域，供應關係又更複雜。
漢翔承製 LEAP-1A 與 LEAP-1B 的渦輪中心框架組件，分別進入 A320neo與 737 MAX 的引擎供應鏈；
也替 Rolls-Royce 生產Trent 1000 的齒輪箱，以及 A350-1000 所使用的Trent XWB-97 高壓與中壓渦輪機匣。
飛機供應鏈很少是一條直線。
有些零件直接交給波音或空中巴士，有些先交給 GE、Rolls-Royce，再隨著引擎進入整架客機。
漢翔的價值，也不在於宣稱每一架飛機都有它的零件。
更值得看的，是它已經同時走進機體、引擎與複合材料專案，把台灣累積多年的航空製造能力，接上全球民航分工體系。
航太製造最難的一關：每一步都要留下證據
大型客機通常在三萬至四萬英呎巡航。
以部分民航引擎為例，高壓轉子每分鐘可以超過一萬五千轉，渦輪入口附近的燃氣溫度也可能超過攝氏一千度。
在這種環境裡工作，發動機機匣要承受高溫、壓力、振動與一次又一次的飛行循環。
漢翔加工的鈦合金與鎳基超合金，具有低熱傳、加工硬化或高溫強度等特性，切削熱容易集中，刀具磨耗也比一般材料更難控制。
漢翔因此建置五軸 CNC 設備，製造大型發動機機匣，並處理進氣、壓縮、燃燒與高低壓渦輪等不同區段的機匣產品。
在複合材料領域，沙鹿的先進複合材料中心設有大型熱壓爐，可製造尾翼、方向舵、升降舵、前緣縫翼與襟翼等大型航空零組件。
把材料加工成指定形狀，只是第一步。
航太客戶還要知道：
這批材料從哪裡來？經過哪一道熱處理？使用哪一套參數？誰做過檢驗？發現異常時，能不能一路追到源頭？
AS9100 管理的是航太品質系統；Nadcap 則針對熱處理、非破壞檢測、焊接與複合材料等特殊製程分項查核。
通過認證之後，還要接受客戶稽核、首件檢驗、製程驗證與持續監督。
航太供應商交出去的，除了一個合格零件，還有一整套能證明它為何合格的紀錄。
這些累積多年的製程資料與交付紀錄，才是客戶更換供應商時，最難重新建立的成本。
長週期訂單帶來收入，也把風險一起綁了進來
航太產業的長週期，經常被形容成一條穩定的護城河。
漢翔的歷史卻提醒我們，長約的另一面同樣值得看。
當你跟著一款飛機投入十年、二十年，它的銷量、停飛、減產與景氣波動，也會一路傳到你的工廠。
2019 年，民航業務已占漢翔營收近六成。
2020 年，疫情與 737 MAX 停飛同時衝擊市場，漢翔個體營收減少約 26%，營業利益更大幅縮水。
二十年前，漢翔為了降低單一軍機計畫結束的風險，拚命走進民航市場；
二十年後，民航業務的高占比，又讓公司重新面對集中風險。
這也是漢翔故事最值得企業經營者看的地方。
一筆長單能養大一家公司，也可能讓整座工廠跟著同一個客戶、同一款機型一起起伏。
真正能走過景氣循環的能力，來自軍用與民用業務的配置、多個客戶與機型的累積，以及對每一份合約成本的清醒判斷。
國際客戶買的，是你能不能把承諾做成證據
很多人談出海時，第一個想到的是通路、報價與訂單。
漢翔這段百億元學費的故事，讓我看到更現實的一面。
訂單拿到手，只是關係的開始。
你能不能算準成本、按時交貨、留下完整紀錄，並在問題發生時找到原因，才決定這張訂單能做一年，還是二十年。
漢翔花了十五年，才把經國號量產結束後留下的營收缺口補回來。
那十五年裡，有技術、有認證、有國際客戶，也有低價搶單、成本失控與超過百億元的虧損。
這段經歷沒有一句「堅持就會成功」可以輕鬆概括。
它真正留下的答案是：
技術讓你走進客戶的大門，成本、品質與交付紀錄，決定你能不能繼續留在裡面。
下一次，當你坐在三萬多英呎的客艙裡，看著機翼穿過雲層，
你可以想起台中與岡山的那些廠房。
那裡製造的，不只是一片艙門、一具機匣或一塊複合材料零件。
還有一家公司在營收規模從 236 億元縮到 91 億元後，用十五年重新學會的國際生意。