稱霸東南亞食品與烘焙業的「傳奇大腦」
2026-05-17 · Simon 巫
南僑控股如何從一塊肥皂出發，在泰國建出全球米果工廠，又在上海「做給人家看」
你家裡有沒有用過南僑水晶肥皂？
幾乎每個台灣家庭的洗手台，都放過那塊透明、帶有淡雅香茅味的肥皂。
它伴隨了四代台灣人的成長。
但對於南僑這家公司，一般人真正了解的，大概也就只有那一塊肥皂了。
其實，南僑的事業版圖早就橫跨了化學工業、食品加工與餐飲。
從杜老爺冰淇淋、點水樓江浙料理，到烘焙油脂工廠分布兩岸，泰國工廠生產的米果和速食麵更外銷全球。
2021 年，旗下的上海南僑更在 A 股掛牌上市，成為台灣首家在 A 股上市的食品企業。
從一塊肥皂，到橫跨多國的食品帝國。
這場驚人跨界的核心推手，是剛在 2026 年 2 月安詳辭世的南僑集團會長陳飛龍。
他在家人的陪伴下走完了傳奇的一生，享耆壽 90 歲。
他帶領南僑 65 年，留下的是一套「讀書人做商人」的商業邏輯。
上海長大，張忠謀的南洋模範學弟
陳飛龍出生於香港九龍，在上海長大。小學時，他就讀於交通大學體系的上海南洋模範中小學。
他是台積電創辦人張忠謀的學弟，大約晚了三、四屆。
兩個後來徹底改變台灣產業面貌的人，童年都在同一所上海小學裡讀書。
陳家是南洋華僑，祖父從閩南泉州到菲律賓發展，父親陳其志是旅菲華僑。
陳飛龍曾用一句話總結家族的底蘊：
「我們是讀書人做商人。」
這句話，後來也成了南僑最核心的經營基因。
一場攸關肥皂生死存亡的固本之戰
1952 年，陳其志創辦了南僑工業。
陳飛龍自大學畢業、並在父親的煤礦場磨練兩年後，被父親召回公司。
當時，他們正面臨一個巨大的時代衝擊。
美國化學洗衣粉技術興起，席捲全球洗劑市場。
當時南僑的董事會陷入了嚴重的爭論：
「新的洗衣粉時代來了，我們到底還要不要繼續做肥皂？」
當時，南僑肥皂的市佔率在競爭對手更新設備的夾擊下，一路暴跌到只剩 9%。
董事會最終決定不跟風做洗衣粉，反而是「固本」把肥皂做好。
這個重整本業的重擔，落在了當時年僅 26 歲的陳飛龍身上。
他是不懂做肥皂的外行人。
但他很清楚，南僑作為後發品牌，不能只想著「做比別人好」，必須「做出極致的差異化」。
為了這個目標，他做了兩件當時同業看不懂的事：
第一，他不惜代價，引進價格比日本機型貴上三倍、當時全世界最頂級的義大利馬紹尼（Mazzoni）真空壓出製皂設備。
第二，他打破學歷成見，找來小學畢業的資深老師傅坐在皂鍋旁請教，把老師傅的「手感經驗」轉化成新的工業化數據。
1963 年，帶著透亮琥珀原色、韌性十足的「水晶肥皂」正式誕生，迅速在市場打響名號。
1973 年石油危機：對手在退場，南僑一枝獨秀
到了 1973 年第一次石油危機爆發，全球原料價格暴漲三倍。
當時，軍公教福利中心一箱肥皂的售價被限制在 200 多元，但一箱的生產成本早就飆破 600 元。
每賣一箱，公司就要倒貼 400 元。
在這種每個月賣 3,000 箱就會大賠的極端環境下，市面上的品牌紛紛陷入削價與恐慌。
但陳飛龍帶領南僑咬牙撐了過去。
危機過後，那些誤判原料走勢、盲目打價格戰的競爭品牌紛紛在市場上銷聲匿跡。
唯獨南僑水晶肥皂活了下來，一舉拿下了高達 70% 以上的絕對市佔率。
1974 年，陳飛龍正式接任董事長。
核心技術不變，只是把肥皂換成烘焙油脂
在接班前後，父親派陳飛龍去美、日考察。
在考察過程中，陳飛龍發現了一個有趣的數據：
雖然台灣人更習慣用大火油炸，但美國和日本的「工業油脂用量」，居然是台灣的四倍。
這些油脂全被消耗在麵包、蛋糕、餅乾等食品工業裡。
這意味著，台灣烘焙產業背後，藏著一個極其龐大的未開發市場。
做肥皂需要用到大量的油脂，南僑對油脂技術早就摸得滾瓜爛熟。
陳飛龍想通了：
核心能力不用換，只要把產品從肥皂換成烘焙用油，把客戶從家庭主婦換成食品廠。
1971 年，南僑與日本技術合作，正式跨入烘焙用油脂領域，這也成了南僑日後最穩固的第二支柱。
「我們做的不是製造業，是服務業」
一般的油脂工廠，只是把油賣給麵包店。
但南僑的作法完全不同，他們採用的是「顧問式行銷」。
南僑自己養了一批專業的烘焙師傅與研發團隊。
當有流行新品出現時，南僑的師傅會直接帶著新配方、冷凍麵糰和自家的油脂，跑到客戶的連鎖麵包店裡手把手教學。
客戶表面上買的是油脂，實際上買到的是「保證會熱賣的產品解決方案」。
陳飛龍曾說：
「我們經營的不是製造業，是服務業。
我們做 B2B 的生意，跟客戶建立生命共同體的長期關係，就能分攤 B2C 生意的壓力。」
這套不跟別人比價格、只幫客戶解決痛點的顧問思維，成了南僑在兩岸油脂市場最強悍的技術護城河。
35 多年前，去泰國不圖便宜，是為了解鎖大腦
1989 年，南僑跨出台灣，在泰國成立子公司，1991 年泰南僑萬磅工廠正式啟用。
在 1990 年代，大多數台商去泰國，看中的是低廉的土地與人力。
但陳飛龍去泰國，看中的是泰國的稻米。
「我跟泰國政府說，我希望能用我們的研發技術，提升泰國農業的附加價值。」
他把泰國米做成高品質的烤焙薄片米果、嬰兒米果與即食熟飯，外銷至全球多個國家。
因為深耕當地農業，陳飛龍甚至獲頒泰國投資促進委員會的「榮譽投資顧問」，
在一整排跨國巨頭外商中，他是唯一的台灣企業家。
他證明了，出海不是去剝削低廉勞動力，而是用你的技術大腦去放大當地的資源。
砸六百萬美元「做給人家看」
1996 年，南僑在天津設廠生產烘焙油脂。
為了在華東市場建立品牌信譽，陳飛龍決定在上海做一件讓所有人震驚的事。
「台商在大陸多做製造業，工廠蓋在郊區，在上海沒人看得到。
甚至有些上海人，看不起台灣人。」
為了幫台灣人「出一口氣」，1997 年，陳飛龍在上海汾陽路投下 600 萬美元，打造了第一家德國寶萊納啤酒餐廳。
他們在一片花園洋房裡整地建樓，引進德國傳統釀造技術，要把餐飲做到極致。
這間餐廳後來不僅成為上海的時尚地標，更成了南僑在中國市場最頂級的「活名片」。
客戶看到南僑能開出頂級的德式餐廳、做出極致精緻的江浙菜「點水樓」，
自然就會對南僑後台供應的烘焙油脂與原料，產生無可動搖的信任。
轉型，從來不是「從零開始」
外界常用「十年一變」來形容南僑的多角化。
但陳飛龍自己卻對這種跨界有著極度冷靜的定義：
「你一定要先找到消費者，然後知道自己能做到什麼、你的資源能夠幫助你做什麼，
從這裡到那裡是觸手可及的，而不是從零開始去追求的。」
這句話，剛好是我在輔導餐飲品牌出海時，最常對老闆們強調的邏輯。
很多品牌以為出海就是要「重新發明輪子」，去一個新市場做自己完全不熟悉的事。
但南僑的每一步，都走在自己的核心優勢上：
▸ 把做肥皂用油脂的技術，拿去做烘焙用油；
▸ 把烘焙用油的 B2B 顧問服務，拿去泰國做米果出口；
▸ 把在台灣積累的食品服務信譽，拿去上海開頂級餐廳、做 A 股上市。
每一次跨界，都是從舊有的核心優勢裡，再長出一層「觸手可及」的新肉。
陳飛龍的一生，完美演繹了「讀書人做商人」的風骨。
他留給所有創業者的，不僅是一個跨國食品帝國，更是一套如何用核心系統，在多變環境中不斷演化的商業智慧。