這家公司以前靠賣底片吃飯，市場十年蒸發了九成，今天最賺錢的竟然還是影像

2026-09-24 · Simon 巫

很多人以為它靠化妝品轉型成功；真正值得看的，是一條提前 17 年開始養的材料生意，和一台差點被淘汰的拍立得

如果你現在年紀是三、四十歲以上，應該還記得一件事。

以前出去玩，拍照是有成本的。

相機裡要先放一卷底片。

拍完三十幾張，不能馬上看。

要把底片拿去照相館，等洗出來以後，才知道哪張閉眼、哪張拍糊了。

那個年代，全世界最大的底片公司之一，

叫 Fujifilm。

中文叫富士軟片。

它跟大家比較熟悉的 Kodak 柯達，做的是同一門生意。

2000 年左右，是底片最好的年代。

那時候，跟照片相關的產品，占富士軟片大約六成營收，貢獻了公司三分之二的獲利。

換句話說，這家公司大部分的錢，就是靠人們不停拍照、洗照片賺來的。

然後數位相機出現了，再來是手機，底片開始消失。

而且不是慢慢掉，是每年掉兩、三成。

十年左右，

全球照片底片的需求，剩不到高峰時的十分之一。

你可以想像一下。

如果你今天公司最賺錢的產品，養活了大部分員工，結果從明年開始，每年少二、三成生意。

而且你知道它不會再回來。

那不是競爭，是你的市場正在消失。

2012 年，柯達聲請破產保護。

照理說，富士軟片應該也差不多。

但它沒有。

更奇怪的是，二十多年後的今天，富士軟片整個集團最賺錢的部門，竟然還是「影像」。

一家靠底片吃飯的公司，底片幾乎消失了。

最後最賺錢的，居然還是照片。

它到底做了什麼？

很多人以為，救富士軟片的是化妝品

你如果搜尋「富士軟片轉型」，很容易看到一個故事。

富士以前做底片，因為底片裡會用到膠原蛋白，也研究抗氧化、奈米技術，所以底片不行以後，它把這些技術拿去做保養品。

後來推出 ASTALIFT，於是成功轉型。

這個故事沒有錯，而且很好講，一家底片公司跑去做化妝品，聽起來非常有反差。

但問題是：

化妝品從來沒有大到足以「救活」整個富士軟片，所以如果你真的把它二十多年的變化攤開來看，會發現更有意思的事情。

富士真正做的，不是找到一個新的產業跳進去。

反而是同時在回答兩個問題，

第一個：

我以前做底片累積下來的能力，還可以拿去哪裡？

第二個：

如果底片消失了，人們為什麼拍照這件事，還會不會存在？

這兩個問題，後來發展出了完全不同的生意。

第一條路，它在危機發生前就開始走了

1983 年。

那時候底片還很好賣。

富士軟片就已經開始做另一種東西，半導體會用到的材料：

光阻劑。

晶片在製造的時候，需要很多非常精密的化學材料。

而富士原本做底片，本來就在處理非常薄的膜、化學配方、塗布、感光材料。

所以它做的不是：

「底片不好了，我去找一個現在很紅的產業。」

是它把原本累積的材料技術，慢慢往別的地方移。

最重要的是那個年份。

1983 年。

底片市場到 2000 年左右才到高峰。

也就是說，等到真正的危機來時，這條線已經不是一個剛開始測試的新事業。

它已經做了十七年。

今天，電子材料已經成為富士軟片非常重要的一塊生意。

這件事給我的衝擊反而比化妝品大。

因為真正救命的第二條線，往往不是你快死的時候才找到的。

它可能是在你還過得很好的時候，就開始培養了。

光靠跨到新產業，還解釋不了另一件事

如果富士軟片最後變成一家半導體材料公司，

這個故事其實不難理解。

舊產業消失，換一個產業，結束。

但它卻沒有。

今天富士軟片最賺錢的部門，還是影像。

這就比較奇怪了。

底片都快沒了，影像怎麼反而又變成最賺錢？

答案藏在另外一個產品裡：

instax。

這台拍立得，曾經差點一起被數位相機殺死

1998 年，富士推出 instax。

就是那種你按下快門，相機會直接吐出一張照片的拍立得。

剛上市時賣得不錯。後來數位相機來了。

它也開始賣不動。

最慘的時候，一年甚至賣不到十萬台。

這種數字，對一間大公司來說，已經很接近「這東西是不是該收掉了」。

結果它沒有消失。

後來亞洲市場重新開始流行拍立得。

再加上年輕人開始喜歡復古、實體照片、社群分享，instax 又活了回來。

2018 年，一年銷量已經超過一千萬台。

到了 2025 年，instax 系列累計銷量突破一億台。

一個曾經一年賣不到十萬台的產品，最後賣破一億。

但真正值得看的，不是它翻紅。

是它其實回答了另一個問題。

人們想留下「一張東西」的需求沒有消失

以前人為什麼買底片？

表面上是拍照。

但拍照這件事，手機早就做得比底片方便一百倍。

你今天手機裡可能有兩萬張照片。

問題是，大部分你永遠不會再看第二次。

instax 賣的反而是另一件事。

按下快門。

等一下。

照片慢慢出現。

然後你手上真的多了一張東西。

可以送人。

可以貼牆上。

可以放錢包。

可以在上面寫一句話。

所以底片本身消失了，但是底片背後那個需求，沒有完全消失。

它只是換了形狀。

這也是我覺得富士這個故事最有意思的地方。

它走了兩條完全不一樣的路。

一條是：

產品不要了，但能力留下來。

所以材料技術可以搬去半導體。

另一條是：

產品不要了，但需求留下來。

所以底片不行了，還可以重新做一種「把照片變成實體」的產品。

這兩條路，最後都活了下來。

當然，它也不是押什麼都中

所以我不想把富士軟片寫成一間每一步都算準的公司。

它這二十多年也投了很多錢進醫療，甚至把醫療做到超過一兆日圓營收。

規模比影像還大。

但到現在，影像還是比醫療賺得多。

它也做過後來退出的技術，有些投資花了很多年，到今天都還在等回報。

instax 更不是一開始就知道會成功。

它中間差點死掉。

所以這不是：

「多角化就會贏。」

也不是：

「只要有遠見，就可以轉型成功。」

比較像是當原本的市場開始消失，你手上到底還剩下什麼？

是只有一個產品？

還是一堆已經累積很多年的能力、客戶、技術，以及幾條還很小的新路？

這讓我想到我們自己做過的兩件事

疫情以前，我們餐廳幾乎沒有把外送當成主要生意。

疫情來了，我們才開始認真做。

後來外送變成一條新的成長來源。同一段時間，我們也做過冷凍包，最後冷凍包停掉了。

以前我只是會覺得：

一個成功。

一個沒成功。

但現在回頭看，真正的差別其實很明顯。

外送用的，還是我們本來就有的東西。

廚房、菜單、品牌、員工、食材。

只是以前客人來店裡吃，現在換成我們把東西送出去。

冷凍包就不一樣，那需要另一套能力。

工廠、大量生產、保存、包裝、品管、產能安排。

這些都不是一家餐廳天生就有的。

所以一條線，是在搬動原本的能力。

另一條線，是在重新蓋能力。

這兩件事的風險和時間，完全不一樣。

看「第二條收入」，先看它從哪裡長出來

很多老闆想做事業第二曲線，第一個問題通常是：

現在什麼比較好賺？

短影音？

電商？

加盟？

課程？

AI？

但富士這個故事讓我重新想到一件事，也許第一個問題不應該是：

「外面現在有什麼機會？」

應該是：

我現在這門生意，已經默默累積了什麼別人沒有的東西？

可能是供應鏈。

可能是客戶。

可能是某種技術。

可能是選址能力。

可能是採購能力。

可能是培訓系統。

可能是某一群人的信任。

這些東西，現在可能只是拿來服務你的主業。

但有一天，它也可能自己發展成一門生意。

你現在手上的第二條線，養幾年了？

如果你現在也在經營公司，

我覺得可以做一個很簡單的動作，拿一張紙，把你現在所有收入來源寫下來。

然後在每一條後面，寫下兩個東西：

它是哪一年開始的？

它用的是我原本就有的能力，還是我必須重新蓋一套能力？

寫完之後，你可能會看到一些以前沒有看到的東西。

有些收入看起來不同，其實全部靠同一個東西。

一旦那個東西出問題，全部一起會受到影響。

也可能有一條收入現在還非常小，小到你甚至不太在意。

但它正在幫你累積一個五年、十年後才會用到的能力。

1983 年，富士軟片開始做半導體材料。

當時沒有人知道，十七年後，底片市場會開始崩掉。

1998 年，它推出 instax。

它也不知道，這台相機中間會差點消失，更不知道二十多年後會賣破一億台。

但等危機真的來了，至少它手上不只剩一卷底片。

危機來的時候，你沒有辦法臨時長出十七年的能力。

你只能使用，危機以前就開始累積的東西。

所以真正要問的，可能不是：

「明年我要不要再開一家店？」

是你現在每天做的這門生意，有沒有順便幫十年後的自己，多佈局一條路？