十坪辦公室起家，adidas 現在是他最大客戶

2026-08-17 · Simon 巫

林錦茂賠光身家、借六萬美元重來，每個月飛一趟新加坡飛了兩年，才等到有人遞給他一塊布

你下次去買運動衣的時候，可以順手做一件事。

拿起一件排汗上衣，翻到領口內側那張吊牌。

上面通常會寫成分，棉幾成、聚酯纖維幾成。

再往下會寫產地，可能是越南，可能是柬埔寨，也可能是印尼。

那個產地寫的是這件衣服在哪裡被裁剪、車縫、包裝起來的。

但吊牌不會告訴你另一件事：

這塊布本身，是誰織出來的、誰把它染成這個顏色的。

品牌自己不織布。

一件運動衣從一團紗變成你手上這件衣服，中間至少會經過兩家不同的工廠。

一家做布，一家把布做成衣服。

吊牌上寫的，只有後面那一家。

前面那一家，有相當多件是同一家公司。

它叫冠星，在台灣掛牌上市，股票代號 4439。

2026 年第一季，adidas 是它最大的客戶，光是這一個牌子，就占了冠星營收的 33%。

再來是 GAP 佔了 28%，PUMA 佔了 10%。

三個牌子加起來，超過它營收的七成。

這家公司現在一年營收七十億元。

三十年前，它只是香港一間十坪大的辦公室，裡面只擺了四張桌子。

坐在裡面的那個人，剛把自己的身家全部賠光。

他叫林錦茂。

他把賺來的錢投進副業，最後連本業一起賠掉

林錦茂早年在香港做布料生意，而且做得不錯，賺到了錢。

賺到錢之後，他把資金投進其他行業。

那些投資沒有做起來，最後連原本在賺錢的布料本業，也一起被拖下去。

他把身上大部分財產賣掉還債，只留下一台賓士車。

即使這樣，還欠著四百萬港幣，換算成當時的新台幣，大約是一千六百萬元。

他後來這樣講自己那段日子：

「少年得志，就容易失敗！」

1995 年，他向大哥開口借了六萬美元。

那一年怎麼重新開始的，他自己記得很清楚：

「1995 年我向大哥借 6 萬美元，在香港租了一間大約 10 坪辦公室，擺 4 張桌子，重新開始。」

十坪，四張桌子，六萬美元本錢，還有一筆四百萬港幣的債務。

這就是冠星的起點。

每個月飛一趟新加坡，飛了兩年，一張訂單都沒有

重新開公司之後，林錦茂做的還是他最熟的那一行：

布。

他做布料生意的那些年，就已經認識 adidas 這個客戶。

但認識歸認識。

一個剛倒過一次、身上還背著債的人，重新開了一家只有四張桌子的公司，品牌憑什麼把訂單交給他？

adidas 當時的亞洲總部設在新加坡。

林錦茂開始每個月飛一趟新加坡。

去了就是見人、談生意、介紹自己現在能做什麼，談完飛回香港，下個月再去一次。

這樣持續飛了兩年。

這兩年裡，他一張訂單都沒有拿到。

他自己是這樣講那兩年的：

「adidas 的亞洲總部在新加坡，我每個月都會去新加坡，聊了兩年，才爭取到一個機會。」

那個機會，是一塊布。

有一次，adidas 新加坡的主管到美國開會，帶回一塊特殊布料。

他把布放到林錦茂面前，問了一句：

「你能不能做出來？」

林錦茂把它做出來了。

做出來的第二年，冠星拿到六百萬美元訂單。

一家四張桌子起家的公司，就這樣進了國際運動品牌的供應鏈。

訂單拿到之後，他做的第一件事是改獎金

拿到 adidas 這種客戶，不代表可以鬆一口氣。

做得出一塊樣品，跟每一批都穩定交得出貨，是兩件不同的事。

品牌下一張單，可能是幾十萬件衣服要用的布。

這幾十萬件用的布，顏色要一樣，手感要一樣，洗過之後會縮多少也要一樣，每一批交貨的時間還不能亂。

只要其中一批出問題，客戶那邊的成衣廠就得停下來等。

衣服交不出去，第一個被找的就是布廠。

林錦茂那時候的工廠還在中國。

他要讓生產線上的人，真的把「這批布不能出錯」當成自己的事。

所以他改了獎金辦法。

只要布出了品質問題，負責的那個部門，所有人一起沒有獎金。

當時工廠員工一個月的薪水，大約是一千多元人民幣。

而做對了能拿到多少，他自己是這樣算的：

「只要這張訂單沒問題，部門所有人都能拿獎金，而且獎金比薪水高，可以領到 1 萬～2 萬人民幣。」

一個月領一千多塊的人，一張訂單做順了，獎金可以拿到一萬到兩萬。

出一次問題，整個部門一起歸零。

熟悉現場的老幹部，他用另一種方式留住人才。

誰要買房子，他借錢給對方付頭期款，讓對方用十五年、二十年慢慢還，每年再加薪。

他要求別人把訂單當自己的事，自己在工廠裡就是這個樣子：

「我第一個來上班，最後離開。」

這些辦法都不特別聰明。

但它們在解決同一個問題：

讓一塊布出事的時候，現場真的有人會心疼。

客戶提前五年告訴他，工廠要搬去哪裡

生意做久了之後，林錦茂從 adidas 那裡拿到的，慢慢就不只是訂單。

他有一次談到跟 adidas 的關係，說了這樣一段話：

「adidas 會將未來 5 年計劃告訴我們，要求我們要到東南亞設廠，如果留在中國，訂單會越來越少。」

品牌接下來五年要把生產移去哪裡，會提前講給一家做布的供應商聽。

而且不只是先講一聲，還直接要求他跟著搬過去。

2011 年，林錦茂在柬埔寨蓋了公司第一座自有工廠，織布和染整放在同一個廠區裡面。

在那之前，冠星比較擅長的是接單，再把生產發包給別人做。

有了自己的工廠之後，交期、品質和產量才真正握在自己手上。

2019 年，下一座工廠放到越南。

在越南生產的貨出口到歐洲，可以享有比較好的關稅條件。

他自己講的理由更直接：

「因為中美貿易戰，訂單要往東南亞，我們要配合大品牌發展方向。」

同一段時間，很多工廠是等到關稅真的加下去、訂單真的開始掉，才在考慮要不要搬。

林錦茂比他們早了好幾年開始就在蓋廠。

二十四億押下去，第一年獲利掉了八成

越南這座廠，一開始規劃投入三千五百萬美元。

後來廠房和產能計畫愈拉愈大，金額一路加到七千五百萬美元，以當時的匯率換算，大約是新台幣二十四億元。

接著碰上疫情，建廠進度一路延誤，一直到 2024 年才正式量產。

機器一投資下去，帳就開始很難看。

設備買了要提折舊，人請了要付薪水，借的錢要付利息。

這些成本從第一天就開始算。

但新廠的產量還沒拉上來，工人也還在熟悉機台。

2024 年，冠星歸屬母公司的淨利，比前一年掉了 83.9%。

每股純益只剩 1.73 元，是它掛牌以來最低的一年。

林錦茂形容那是艱辛的一年。

一個曾經背著四百萬港幣債重新開始的人，二十多年後，又把公司押進一座還沒開始賺錢的工廠。

差別在於，這一次是客戶先告訴他要往哪裡走，他才把錢押下去。

兩年之後，那座廠開始把錢賺回來

機器沒有換，還是 2024 年裝進去的那一批。

差別在於越南廠的單月產量一路拉高，工人也熟了，新的品牌客戶開始把訂單放進來。

2025 年，冠星營收七十億零三百萬元，比前一年成長 29.3%。

每股純益從前一年的 1.73 元，回到 7.73 元。

2026 年七月，林錦茂對外說越南廠已經進入穩定獲利。

他講起這一行的口氣是這樣的：

「紡織業是人類必需品，不會有大起大落的周期，只會隨潮流變化而調整。」

一個剛走過公司最難一年的人，把那一年講成了潮流變化。

客戶願意提前告訴你的事，才是真正的訂單

全世界能織布、能染布的工廠很多，品牌要找另一家來做，並不難。

所以 adidas 願意把自己未來五年要搬去哪裡，提前講給一家做布的公司聽，這件事才不尋常。

那跟誰報價最便宜沒有關係。

林錦茂花了二十幾年，才把冠星從「隨時可以換掉」的那一類，變成「要先打招呼」的那一類。

這二十幾年的代價，是每個月飛一趟新加坡持續飛了兩年，是整個部門一起沒有獎金，是借錢給主管買房子，是自己第一個到、最後走。

多數人看到的是一家布料公司押了二十四億元蓋新廠。

我看到的是一家公司，把一個最容易被換掉的東西，做成客戶捨不得換的位置。

下次你在店裡拿起一件運動衣，翻開領口那張吊牌。

上面寫的產地，是這件衣服在哪裡被縫起來的。

至於這塊布是誰織的，那個答案，可能要從三十年前香港一間十坪的辦公室，四張桌子開始算起。