手搖飲界的「Intel」，稱霸 60 國的幕後大腦
2026-05-14 · Simon 巫
全世界的手搖飲都在排隊，但真正賺走大錢的，卻是一家「不開店」的公司？
你知道德國的麥當勞，有在賣珍珠奶茶嗎？
不是台灣人熟知的台式連鎖品牌，是麥當勞。
承恩食品不僅是全台最大的茶飲原料供應商，近年更將代表台灣的珍珠奶茶輸出國際。
從德國的麥當勞、世界冠軍海島模里西斯，到南美洲的智利與巴西，再到美國、澳洲和印尼，
全都有他們的身影，至今產品已默默插旗全球六十個國家。
一家你大概從沒聽過的台灣公司，就這樣讓珍奶開進了世界級的速食帝國。
這家公司叫承恩食品，旗下外銷品牌叫大中和（Tachungho）。
「我們去年賣出的珍珠（粉圓）數量，可以製成 5 千萬杯珍珠奶茶。
如果把這些杯子疊起來，大約有 1.5 萬座台北 101！」
總經理柳繼勝笑著說。
這不是行銷宣傳話術，是實打實的貨櫃出口量。
一個化工系畢業的嘉義人，在刨冰攤賣果醬
化工系出身的柳承訓，1983 年從嘉義北上創業。
他賣的是很傳統的消暑生意：
刨冰店用的百香果醬及烏梅醬。
這種生意有很強的季節性，一年僅有 3 個月生意火紅，另外 9 個月，他得靠兼差維生。
這不是什麼光鮮亮麗的開局，但柳承訓還是咬牙撐了下來。
直到有一天，一個粉圓供應商隨口的一句話，改變了他的人生。
他從對方口中得知，當時南部正流行一種五台尺（約 150 公分）寬的木製「小茶亭」，專門用來賣泡沫紅茶。
柳承訓覺得這件事有搞頭。
他立刻向妹婿借了 60 萬元，在北部如法炮製。
他不僅自己打造木製小茶亭、設計吉祥物，還大膽透過登報廣告來推廣。
因為切入得早，每座售價 7 萬元的小茶亭，在短短幾個月內就賣出了 300 多座，後來更是陸續累積賣出 700 多座。
這關鍵的一步，不僅讓承恩食品賺到了第一桶金，也讓他們順理成章地從刨冰果醬供應商，轉型成為台灣手搖飲供應鏈的核心玩家。
父親把兒子逼出門，一年後又叫他回來
2004 年，柳承訓把長子柳繼勝叫回來接班。
柳繼勝念的是資訊傳播，不是餐飲、更不懂食品供應鏈。
他一回到公司，立刻就因為觀念不合跟父親產生了劇烈衝突。
柳繼勝提議要自己創品牌、做通路，卻遭到父親極力反對。
「爸爸覺得我們是供應商，不應該和客戶搶生意。
我們吵了好幾次，最後他說：
『你連能不能養活自己都不知道，憑什麼質疑我？』
我就搬出去找工作，一年後，他又找我回來。」
這種「老子辛辛苦苦打天下，你這小子懂什麼」的衝突，在台灣傳統中小企業裡天天上演。
柳繼勝出去了，而當一年後父親主動叫他回來時，兩個人其實都在心裡悄悄做出了退讓與妥協。
回來之後，公司從 30 幾人變成 3、4 個人
二代接手，第一件事就是推制度，把原本靠人情管理的小作坊往現代企業推進。
但轉型最痛的往往不是制度怎麼寫，反而是人的觀念轉不回來。
「一開始老員工都不願意買單，原本公司有 30 幾人，一度只剩下 3、4 個。我每天都在找人、教人，還要想如何改變現狀。」
這段大換血的陣痛，差點讓公司停擺，但柳繼勝頂住了壓力，也才有了後面承恩食品真正跨足全球市場的底氣。
客戶帶來了最大的問題，也帶來了最大的機會
2013 年前後，相較其他餐飲業，手搖茶飲店的加盟門檻較低，吸引了無數想創業的台灣人或華僑。
他們想開海外店，第一個找上的，就是全台最大的原料商承恩。
客人越來越多，但千奇百怪的問題也跟著浮上水面。
當時承恩只負責賣原物料。
但國外開店的客人紛紛回台求助，因為他們發現，開店所需的粉圓、封口機、定量果糖機等原物料與設備，在國外根本找不到；
就算找到了，從採購到運輸也要花上大半天，極度缺乏經營效率。
如果你在海外開過店，你一定懂那種無助感。
好不容易配方搞定了，結果卡在找不到一台電壓相符、規格正確的封口機，整間店就開不了張。
這個痛點，讓柳繼勝看到了一個沒人看見的市場缺口。
「客戶應該要專心開店就好，承恩負責整合上下游供應鏈、為客戶把關。
當客人遇到任何問題都習慣找我們的時候，生意就源源不絕了。」
從此，從原物料、機器設備到菜單設計、品牌規劃，客戶只要一通電話，承恩就能一條龍全部搞定。
2014 年，全球第一個「珍奶開店特訓班」
為了讓這項小本生意能在世界地圖上快速複製、遍地開花，承恩決定把自己的經驗「系統化」。
在加州灣區爆紅的連鎖手搖品牌 i Tea，創辦人決定在美國創業時，就是先飛回台灣參加承恩開辦的創業特訓班。
這是柳家兄弟在 2014 年獨創、一週七天的密集式訓練課程。
不論你過去是不是一張白紙，只要來承恩學，一週後就能具備開店出杯的能力。
這套模式最厲害的地方，不是特訓班收了多少學費，
是它背後的商業閉環：
在全球 60 個國家裡，每一家靠承恩輔導開起來的珍奶店，都是承恩最活生生的招牌。
店面只要持續運作，後續的原物料採購，就是一筆筆穩定的回購訂單。
2019 年，斥資 4 億蓋智慧工廠
2019 年是全球珍奶熱潮的頂點。
珍珠奶茶不僅榮登日本年度美食冠軍，還被美國 CNN 列入「全世界最好喝飲料調查榜」，全球一年商機上看 300 億元。
在市場最熱、大家都忙著開分店賺快錢的時候，承恩卻做了一個極其冷靜的重資產決定：
他們斥資數億元，在嘉義打造符合國際食安標準的「大中和智慧工廠」。
他們很清楚，前台的風潮與流行隨時會變，但後台的食安與品控，才是決定品牌能走多遠的關鍵。
「後勤整合力，是我們的核心競爭優勢。」
副總經理柳聖恩說，從上下游原物料的整合，到提供客製化研發（ODM）服務，
他們秉持著「為客人多想一點」的初衷，即使比同業多付出至少兩倍的人力成本，反而開拓出更多客源。
在短短四年內，承恩的營收實現了翻倍成長。
這個系列，為什麼要把承恩放進來？
這個「台灣隱形冠軍」系列到第十五篇，我寫過防寒衣、晶片、車燈、封口機、飲料瓶蓋，每一個都是傳統硬體製造業。
而承恩食品，是這個系列裡第一家讓我感到最親切、也最貼近我個人實戰經驗的公司。
我在馬來西亞做餐飲超過十年，Mr. Wu 已經開到了 15 間門市。
在輔導台灣品牌出海的過程中，我最常被問到的問題就是：
「我的配方在台灣明明很好，去到當地還會一樣好吃嗎？」
「我的供應鏈要怎麼安全複製到海外？」
「我要怎麼讓不同文化背景的員工，做出一樣品質的產品？」
這些營運深水區的問題，承恩食品通通都回答過。
他們不是用紙筆，而是用一週七天的特訓班、用數億元的智慧工廠、以及超過 25 年的跨國調飲教學經驗。
柳聖恩曾說：
「承恩食品立志成為全球手搖飲料店的孵化器。」
他們給自己的定位是「孵化器」，而不是普通的「供應商」。
這個思維上的微小差異，決定了他們後來在國際戰局上的巨大成功。