他賺夠了，然後開始把所有東西免費送人

2026-03-16 · Simon 巫

Simon Squibb 三十年算出來的最終商業策略

少年時期的 Simon Squibb睡在樓梯間。沒有家，沒有資本，沒有背景。

三十年過後，他創辦了 19 家公司，投資了 78 家新創。

有人開價一萬英鎊，只為了請他做一天的商業諮詢。

他拒絕了。

然後他把同樣的東西，全部免費公開。

你可能會說：這個人瘋了。

仔細想想，這才是最高段的商業操作。

當所有人都在賣知識的時候，他選擇送出去，送到你再也無法忽視他的存在為止。

不是靠廣告買來的，是靠徹底的利他主義堆出來的。

我看著他這種策略，其實一點都不陌生。

這幾年我也慢慢發現一件事，當你把真正有價值的東西長期公開，市場會替你篩選出真正願意深度合作的人。

免費不是犧牲收益，而是在擴大影響力的邊界。

真正的收益，來自後端信任的密度。

真正的高手，從來不只是賣知識。

他們在設計一個讓信任持續累積的生態系。

學校教你找市場缺口，但他不認同

教科書告訴你：創業要先找市場缺口、找利基市場、做競品分析。

Simon 說，這往往是失敗的開端。

因為市場上幾乎沒有真空。你找到的每一個「缺口」，通常都已經有幾百個人在那裡了。

他早期在香港創辦廣告公司 Fluid 的時候，當時香港同業超過 500 家。純看數據，任何 MBA 學生都會建議他別進去。

他還是進去了。

因為他對行銷有一種近乎偏執的熱情。他沒有想著怎麼差異化，他只是做得比任何人都更瘋、更投入。

最後，Fluid 賣給了普華永道（PwC）。

他的結論是：

與其找缺口，不如找你自己的「痴迷點」。

當你對某件事真的到了偏執的程度，你的抗壓力會是普通人的好幾倍。

別人熬不住的深夜，你還在燒。

而且你會本能地把你討厭做、做不好的事全部外包出去，只保留你最有能量的部分。

我自己是餐飲出身。200人團隊、20幾家店，很多事我都做過。

但只有一件事讓我做十個小時不覺得累：品牌定位和行銷。

那是我真正的痴迷點。

但我花了很長時間，才承認自己不應該把大部分精力放在其他地方。

學校教你補強弱項。

街頭法則是：放大強項，其他的找人做。

他撕掉了商業計畫書

很多創業課程的第一份作業是寫商業計畫書。

Simon 覺得，那東西在瞬息萬變的市場裡基本上是墓誌銘。

計畫書是硬的，市場是流動的，兩者天然衝突。

他用心智圖取代商業計畫書，從自己的核心興趣往外延伸，連結網路人脈、品牌合作機會、可能的團隊架構。

整張圖是活的，可以隨時修改，隨時加支線。

他還有一個很具體的工具選擇邏輯：

能做 Web 平台就不要做 App。

原因是：App 要上架，你就必須通過 Apple 或 Google 的審核，遵守他們的規則，繳他們的抽成。

你的產品從一開始就活在別人的高牆裡面。

Web 平台讓你保持流動，使用者隨時進來，沒有守門人。

這個邏輯，我在餐飲時期用最痛的方式學到。

外送平台抽成、排名規則說改就改，哪個時段要曝光、要付多少錢換流量，全部不是你說了算。

帳單每個月照出，主動權卻在別人手上。

你以為你在經營品牌，其實你在替平台養用戶。

社群平台可以是放大器，但不能是地基。

當地基建在別人的土地上，你永遠只是租客。

真正能長期累積的，是你自己掌握的資產與流量池。

努力不等於成功

這大概是他最讓人不爽的觀點。

「如果努力就能成功，這世界最富有的應該是體力勞動者。」

我有資格說這句話。

每天超過 12 小時在店裡，身體開始出警號，帳面上看起來不錯，但錢大部分回去養系統、養人、養那台停不下來的機器。

問題從來不在努力。

Simon 說，真正的變數是：你有沒有辦法擁抱恐懼、承擔風險。

他把運氣拆解成一個公式：

運氣 = 堅持 × 明確目標 × 承擔風險

這個公式缺一不可。

Facebook、Google、YouTube，這些公司早期長達十年都不急著變現。

他們在積累用戶價值。那種延遲滿足的能力，最後讓他們建起了巨大的護城河。

過早收割，往往會犧牲用戶信任，削弱品牌根基。

延遲變現，本質上是一種複利思維。

當你選擇不急著收割，你其實在累積一種看不見的資產：信任。

一旦信任形成，變現只是技術問題。

真正的差距，很多時候不是努力程度，而是決策框架。

換一套思考模型，整條路徑就會改變。

那個花兩萬六千英鎊買下一段階梯的故事

倫敦有一個真實掛牌出售的「階梯」。

Simon 看到，想了一下，掏出兩萬六千英鎊買下來。

然後 BBC 報導了。紐約時報跟進。Amazon 主動來找他。

一個荒謬的行動，引發連鎖反應，讓你的名字附著在一個讓人忍不住轉發的故事上面。

這種行銷不是靠預算砸出來的，是靠創意和膽量。

如果把他的人生拆解成模型，我會分成三層：

第一層是能力。第二層是敘事。第三層是信任資產的累積。

多數人只停在第一層。

他還分析了兩種品牌策略的差異。

一種是參考型，比如 Canon 贊助知名攝影師 Peter McKinnon，借用他的公信力來替產品背書。

另一種是領導型，賈伯斯本人就是 Apple 的靈魂，兩者根本分不開。

他特別提到，賈伯斯之後的庫克走的是另一條路：不是英雄式的開創者，而是穩定感極強的經營者，這在品牌轉型期反而是剛好需要的特質。

建立品牌，不要只建立事業。事業會隨著技術迭代被淘汰，品牌積累出來的信任感可以跨越時代。

那個「40年測試」

這是他篩選合夥人的方法之一，簡單粗暴，但非常有效。

在正式合作前，他會問對方這個問題：

「如果讓你享受 40 年的私人飛機、豪宅、頂級生活，但代價是 70 歲的時候被全世界揭發是個騙子，聲名狼藉，你接受嗎？」

竟然有 50% 的人的答案是「是」。

一半的人。

他說，遇到這種人，直接走開。因為這種人遲早會毀了你的品牌。

能力可以互補，價值觀的錯位卻會在最關鍵的時刻讓整件事崩塌。

這種篩選機制，本質上是在保護長期信任資產。

那些「7分、8分」的員工，才是最危險的

這個觀點很違反直覺。

Simon 說，7 分、8 分的員工是管理上最大的陷阱。他們幾乎夠好，不到要開除的程度，但也沒有辦法真正推動成長。

這種人會佔據位置，消耗你的管理精力，然後什麼都沒發生。

真正的頂尖人才，9 分、10 分的那種，你要給他們股權。讓他們成為公司的主人。主人為長期價值而戰，能量完全不同。

他還提了另一個觀點：

如果你能管理好目標，你根本不需要管理員工。

當願景夠清晰，人會自己聚過來，自己找到方向。

你要做的是持續清晰地定義那個方向，然後讓對的人往那裡跑。

最後他說的那個 3%

人類跟黑猩猩的 DNA 差距只有 3%。

Simon 說，你現在的生活，跟你想要的那種自由，往往也只差這 3% 的行動與知識。

那 3%，很多時候不是更拼命，而是換一個決策系統、換一個環境、換一套能長期累積的框架。

Simon 現在還在做的事，就是繼續把東西免費送出去。

有人問他為什麼不收費。

他說他不需要那一萬英鎊。

他需要的是，當你三十年後回頭看，你記得是誰告訴過你這些話。

他賣的從來不是知識，而是一種能夠跨越時間的信任結構。